如何實現協同效應化學

⑴ 兩個化學物之間協同作用的後果是什麼

兩個化學物之間如果發生了協同作用。
可能會導致他們發生的化學反應越來越猛烈。可能會處於失控的邊緣。所以應該避免讓這種情況發生。

⑵ 化學致癌物的累積效應和協同效應是什麼

具體如下：
累積效應是刺激一反應現象，是指刺激作用於感官時，隨著刺激時間或刺激面積的增加，反應時間縮短的現象。
協同效應為一種化學現象，又稱增效作用，是指兩種或兩種以上的組分相加或調配在一起，所產生的作用大於各種組分單獨應用時作用的總和。 而其中對混合物產生這種效果的物質稱為增效劑(synergist)。
化學領域的雙金屬或多金屬協同效應，指的是摻雜兩種或多種金屬產生的性能高於其任何一種成分單獨存在時產生的性能。這些性能可能指化學性能。比如催化活性，或者催化壽命的提高。普遍認為催化協同效應的產生是源自混雜多於一種活性金屬；或是給質子位置的產生；或者是納米顆粒上表面形貌的改變造成的電子結構的改變。

⑶ 怎麼證明兩種化合物具有協同作用

如果兩個化合物比他們單獨作用效果之和更好，就說明他們在該反應中具有協同作用。

⑷ 什麼是協同效應

協同效應（Synergy Effects），是指企業生產，營銷，管理的不同環節，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產生的整體效應。
或者是指並購後競爭力增強，導致凈現金流量超過兩家公司預期現金流量之和，又或合並後公司業績比兩個公司獨立存在時的預期業績高。
協同效應的來源：
並購產生的協同效應包括：經營協同效應(Operating Synergy)和財務協同效應(Financial Synergy)。
協同效應主要源於以下三個方面：
1、范圍經濟：並購者與目標公司核心能力的交互延伸。
2、規模經濟：合並後產品單位成本隨著采購、生產、營銷等規模的擴大而下降。
3、流程/業務/結構優化或重組：減少重復的崗位、重復的設備、廠房等而導致的節省。
Mark Sirower曾經給出一個判斷並購價值的公式：並購戰略的價值=協同效應-溢價
所謂溢價是並購者付出的超過公司內在價值以外的價格。如果溢價為零，那麼並購價值=協同效應。如果沒有協同效應，那麼並購溢價就是並購方送給目標公司的禮物。
並購戰略最大的挑戰之一是：付出的溢價是事前的和固定的，但協同效應卻存在高度的不確定性。而並購戰略一旦失敗，代價高昂，無論是金錢，還是聲譽。
所以，在成熟的資本市場中，股東或投資者判斷一項並購對自身利益影響的兩個關鍵指標，就是對潛在的協同效應和並購溢價。當並購方的出價遠高於公司的內在價值，而溢價又沒有潛在協同效應來支撐的時候，投資者、社會公眾以及其他的利益相關者就會懷疑並購方的並購動機。如果並購方不能給出合適的解釋，這種懷疑就會被投資者當成事實。而在並購涉及國際政治因素時，這種並購更會給懷疑論者提供一個值得利用的理由。某種意義上看，中海油並購優尼科正是陷入了這種陷阱之中。
協同效應存在著巨大的不確定性，但並非無跡可尋。

⑸ 生物化學中協同效應與別構效應的聯系與區別是什麼

1、性質不同

協同效應為一種化學現象，又稱增效作用，指兩種或兩種以上的組分相加或調配在一起，所產生的作用大於各種組分單獨應用時作用的總和。

別構效應又稱為變構效應，是寡聚蛋白與配基結合改變蛋白質的構象，導致蛋白質生物活性改變的現象。

2、應用不同

協同效應常用於指導化工產品各組分組合，以求得最終產品性能增強。

別構效應在生命活動調節中起很重要作用。如阻遏蛋白受小分子物質的影響發生構象變化，改變了它與DNA結合的牢固程度，從而對遺傳信息的表達進行調控。另如激素受體，神經遞質受體等都是通過生物分子的影響發生構象變化而傳遞信息的。可以說別構效應是生物分子「通訊」地基。

3、產生原因不同

普遍認為催化協同效應的產生是源自混雜多於一種活性金屬；或是給質子位置的產生；或者是納米顆粒上表面形貌的改變造成的電子結構的改變。

別構效應可分為同促效應和異促效應兩類。相同配體（相同的結合部位）引起的反應稱為同促效應，例如寡聚體酶或蛋白質（如血紅蛋白）各亞基之間的協同作用即是同促效應。同促效應是同一種物質作用於不同亞基的相同部位而發生影響，因此是別構效應。

不同配體（不同的結合部位）引起的反應稱為異促效應，例如別構酶的別構結合部位和底物結合部位之間的反應即是異促效應。

聯系：協同效應和別構效應都引起組分的改變。

⑹ 怎麼形成有機化學中協同效應論文書寫

藕合性：指模塊之間的聯系及相互影響盡可能地少，必須聯系的應加以明確的說明，這種聯系及相互影響稱為模塊的藕合性。項目風險管理是指對項目風險從識別到分析乃至採取應對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產生的影響最大化和使消極因素產生的影響最小化兩方面內容。

⑺ 什麼是協同效應，怎麼解釋是什麼意思

協同效應為一種化學現象，又稱增效作用，是指兩種或兩種以上的組分相加或調配在一起，所產生的作用大於各種組分單獨應用時作用的總和。而其中對混合物產生這種效果的物質稱為增效劑(synergist)。

協同效應常用於指導化工產品各組分組合，以求得最終產品性能增強。

內涵

化學領域的雙金屬或多金屬協同效應，指的是摻雜兩種或多種金屬產生的性能高於其任何一種成分單獨存在時產生的性能。這些性能可能指化學性能。比如催化活性，或者催化壽命的提高。普遍認為催化協同效應的產生是源自混雜多於一種活性金屬；或是給質子位置的產生；或者是納米顆粒上表面形貌的改變造成的電子結構的改變。

舉例

如一個亞基與其配體結合後，能影響另一亞基與配體結合的能力。(正、負) 如血紅素與氧結合後，鐵原子就能進入卟啉環的小孔中，繼而引起肽鏈位置的變動。 變構效應: 蛋白質分子因與某種小分子物質 （效應劑）相互作用而致構象發生改變， 從而改變其活性的現象。

⑻ 協同效應的效應實現

並購市場一般的游戲規則是：並購溢價必須在並購整合前付清。所以，決策者必須將並購成本和預期收益分開計算：我擁有的資源(現實的和潛在的)在獲得預期收益前，是否會窮盡？如果資源窮盡，所有的預期收益或者協同效應，都是鏡中花、水中月。
從動態角度看，實現協同效應要求並購者至少能夠做到以下幾點：
首先，並購者能夠識別目標公司中戰略、流程、資源中的獨特價值，並能維持和管理好這種價值，使其至少不貶值或不流失。這並非是一項輕松的任務。UNOCAL的價值在於其擁有的油氣資源，還涉及到未來石油的價格走向，都會影響公司的價值。
其次，並購者自身擁有的資源和能力，在整合過程中不會被損害，能夠維持到整合後新的競爭優勢發揮作用。這要求並購者必須認真評估並購投入的資金、人力資源以及其他資源對原有業務的影響。
第三，並購者擁有的資源、能力與目標公司的資源、能力能夠有效加以整合，創造出新的超出原來兩個公司新的競爭優勢。 從競爭角度看，實現協同效應，要求並購方能夠做到以下兩點：
第一，整合後的並購者必須能夠削弱競爭對手。
第二，整合後的並購者必須能開拓出新市場或壓倒性地搶奪對手的市場。
第一個條件涉及並購者有能力維持優勢或者克服弱點；
第二個條件使並購者能夠以前所未有的方式在新的或目前市場上與競爭者競爭。所有這些都必須在這個前提下實現：中國企業是地區性公司，而對手則是全球性公司；並購支付溢價會削弱並購者的資源、能力，而競爭對手虎視眈眈，其實力並沒有受到任何影響。
比如聯想的競爭對手戴爾，當聯想宣布並購IBM PC後，戴爾一方面在美國市場、歐洲市場千方百計爭奪IBM的客戶，另一方面在中國市場和聯想打價格戰，力圖削弱聯想在中國市場的盈利能力，從而削弱聯想整合IBM全球業務的能力。在中國市場打價格戰，對於戴爾而言，損失的只是其全球業務中一個並非重要的部分，而對並購初期的聯想而言，損失了中國市場，則意味著失去了全部。 想像這樣一種情形：在競爭激烈的音樂市場，一個大型中國民族樂團宣布並購一個輝煌不再的美國爵士樂團。他們事前未經任何演練，就作為一個樂隊登台演出。這會是一種什麼樣的情形？如果你是指揮：你會處於何種境地？面臨何種任務？如果你是樂隊成員：你會處於何種狀態？如果你是兩個樂隊原來的忠實聽眾：還會不會再買這個樂團的票？如果你是這個樂隊的競爭對手，你會怎麼做？
中國企業的跨國並購，在某種程度上和這種情形類似。如何使文化背景差異很大的兩個企業融合到一起，和諧運作，實現協同效應，除了必須的資源保障，防止競爭對手的攻擊，同時還需要有效地控制整合過程。
首先，有效的並購整合不是始於宣布並購之後，而應始於盡職調查階段。在盡職調查時，不但要了解資源、業績、客戶等，更要研究文化、歷史；必須對協同效應的真正來源、實現的途徑做出可靠的評估。並購者必須檢驗假設的可靠性。
其次，願景和使命是企業文化的核心，是企業信仰系統中的靈魂，也是所有並購活動的出發點，是凝聚優秀員工、留住有價值客戶的重要基礎。並購不過是實現公司願景、達成公司使命的一個手段。所以，如果中國企業希望成為一個國際化的企業，願景、使命陳述中那些具有地域色彩、國家色彩的內容必須做出適當的調整。比如，如果一個中國企業的使命是「產業報國」，目標企業的員工很容易將這個「國」理解為中國。至少在現階段，很難讓一個其他國家的員工發自內心地認同這一點。
第三，必須有清晰明確的經營戰略，即在競爭性環境中實現願景的基本指導思想、路徑，以及一系列連續的一致的集中的行動。在並購前，並購者就必須仔細籌劃哪些業務必須合並，哪些業務將獨立運作，哪些業務將取消；哪些資源和能力將發生轉移；哪些運作流程、策略將被改善或優化；進行這些整合需要付出多少成本；這些合並、優化、轉移將創造多少價值。如果並購前沒有對這些做出評估，並購者顯然就是不知道為了什麼而付錢！如果不能清晰地說明新公司在整個產業價值鏈中如何更加富有競爭力，刻畫出在哪裡產生競爭收益，優勢互補，強強聯合，就是空話。
第四，並購者必須為防止可能的文化沖突，特別是權力沖突以及由此而導致的對公司競爭力的損害做好充分的准備；在保存目標公司的文化和為了實現並購目標而促進雙方建立相互依賴關系之間，保持必要的平衡。
國際化的道路雖然艱難，但決非走不通。審慎的規劃，科學的選擇，能夠增加成功的概率。風險可以規避，可以分散，但很難消除。善於改變風險，規避風險，增加成功的可能性，減少出問題的可能性以及問題出現後的負面影響，最終仍是經營者的責任。
真正的企業家並不是風險的追逐者，而是希望捕獲所有回報而將風險留給別人的人。做百年企業，除非不得已，否則不要孤注一擲，應該給自己留條後路。不成功，則成仁，不應該是企業家的座右銘。