數字化學習型組織如何轉型

⑴ 企業數字化轉型包括哪些方面

企業數字化轉型包括：

1、 提高數字化認知水平：

在企業內部，建立從上至下的數字化轉型認知體系，特別是企業領導層、管理層，要充分認識到數字化轉型的重要性、緊迫性和系統性，從思想上，深刻認知數字化轉型和企業發展是密不可分的一個整體，強化數字化轉型和業務的融合思想，強化技術和業務協同發展的理念。

2、 制定數字化轉型戰略：

由企業領導層親自負責，制定企業級的數字化轉型戰略，做好數字化轉型的頂層設計，對企業數字化轉型，進行全面、系統、整體的規劃布局，明確企業數字化轉型的戰略定位、戰略目標，確定數字化戰略的具體內容，指明數字化轉型戰略的實施步驟和實施路徑。

3、 建立數字化企業架構：

推動企業傳統架構，向新一代的數字化企業架構轉變，重構企業業務架構、數據架構和技術架構，建立以混合雲為基礎，以企業數字化雲平台為載體，實現業務自由擴展、應用高效支撐、服務靈活部署、數據融合應用的新一代企業架構。

4、 推動數字化組織變革：

全面開展企業的組織變革，建立數字化的組織變革領導小組，調整組織架構，建立適應數字化轉型的組織體系，構建起以業務為核心，靈活機動、分布式、扁平化、網狀化的組織體系，形成適應數字經濟條件下的新的組織體系。

5、 統籌數字化系統建設：

統籌企業數字化系統建設，重構企業IT基礎設施，建設以企業智慧大腦為主體的數字化系統矩陣，形成企業系統服務匯流排、API服務平台，融合企業內部ERP、CRM、電商、小程序、會員系統、庫存系統、數據分析系統等各類系統，形成業務的全面感知、實時分析、智能決策的數字化企業系統矩陣。

6、 再造數字化業務流程：

全面梳理企業業務流程，推動業務流程的數字化變革，強化數字技術對各個業務環節、業務模式、業務流程的變革和再造能力，形成更加數字化、網路化、智能化的業務運行體系，系統化的再造企業的業務流程。

7、 重構數字化客戶服務：

推動企業客戶管理、客戶服務的數字化重構，強化數字技術對客戶價值創造、客戶體驗優化、客戶旅程管理等領域的全面改造，建立以客戶為中心，與客戶協同發展的全觸點感知、全場景體驗、全天候服務的數字化客戶服務體系。

8、 推動數字化產品研發：

將新一代數據化、網路化、智能化的技術，融入到產品設計、研發中，強化數字技術對產品本身的改造，建立更加智慧化的產品體系，推動產品設計、研發、試樣的網路化、智能化技術應用，構建實時響應、敏捷迭代的產品研發體系。

9、 形成數字化技術體系：

建立企業數字化技術管理體系，將互聯網、移動互聯網、大數據、人工智慧、區塊鏈、雲計算等各類技術，進行統籌管理，融合企業內外部技術團隊的能力，建立一個開放式的技術開發應用生態，推動各項技術在企業數字化轉型中的實時響應、有力支撐、高效應用。

10、 構建智能化生產作業：

提升企業在生產作業、產品製造等環節的自動化、智能化水平，構建自動化作業流程、智能化製造產線，讓前端客戶訂單、後端供應鏈和生產製造環節的數據實現無縫連接，提升企業生產作業和智能製造的數字化、網路化、智能化水平。

11、 建立數字化運營機制：

建立企業數字化運營平台，強化企業運營、管理、財務、資產等各個方面的數據採集、融合、分析能力，推動日常運營工作的智能化水平，推行以數據為核心自動運營機制建設，建立以一線運營人員為主體的微決策運行體系。

12、 構建數字化營銷體系：

積極利用數字技術，對內搭建以CRM系統為基礎的企業數字營銷服務平台，對外通過API打通外部營銷平台，實現內外營銷無縫連接，建立以客戶旅程為核心的營銷矩陣，形成從引流、轉化、留存、促活的全域流量運行體系，強化CRM、小程序、紅包、裂變等各類營銷技術在營銷體系的應用。

13、 重塑企業價值體系：

重新審視企業價值創造體系，梳理企業價值鏈，推動企業全價值鏈的數字化變革，打造以客戶為中心，以業務為主線的價值創造體系，強化數字化技術，對企業客戶價值、產品價值、服務價值、業務價值等價值鏈的改造應用，推動企業價值創造活動的持續動態升級。

14、 建立數字化增長模型：

設立企業首席增長官職位，設計企業數字化增長模型，將數字技術廣泛應用到企業增長的各個流程、各個環節，特別是在流量運營、客戶旅程、市場銷售、生產製造等領域，推行數字化的增長模型應用，建立模型數據監測指標體系，不斷調整和優化各個領域的增長模型。

15、 實現企業數據實時感知：

充分利用信息系統、各類感測器、機器視覺、人工統計等多個數據採集方式，依託大數據平台，實現數據的實時採集、企業狀態的全面感知，打通企業數據壁壘，建立數據服務平台，形成數據開放共享機制，提升數據智能化應用水平，充分發揮數據價值。

16、 打通企業內外互聯網路：

統籌企業的網路化建設，打通企業內外部網路，推動企業商業BI、ERP、CRM等運營網路的互聯互通，深化5G網路在企業生產製造環節的普及應用，實現企業所有環節、所有要素的網路全貫通、系統全連接、業務全在線。

17、 推動人工智慧全面應用：

制定企業AI戰略，建立企業AI服務平台，全業務推行AI化改造，將語音識別、圖像識別、文本識別等AI技術，廣泛應用到產品研發、客戶服務、市場營銷、生產製造、運營管理等各個領域，實現企業的智能化升級。

18、 組建數字化人才團隊：

變革企業人才管理策略，著眼企業數字化轉型需求，組建數字化人才隊伍，引入數字化技術開發、數字化技術應用、數據分析等領域的人才，建立外包、外聘技術、應用專家團隊，形成內外互補的數字化人才體系。

19、 建立知識智能體系：

高度重視企業知識智能體系建設，強化業務知識的搜集、整理、編寫、測試、、修訂、發布、版本控制、迭代更新、存檔管理等企業知識全流程管控，充分利用知識計算引擎、知識圖譜、知識庫、文本識別、文本洞察、文本分析等各類知識應用工具、系統，構建智能化的企業知識智能體系和知識運行管理機制。

20、 深化企業數字文化建設：

建立企業數字化轉型的文化氛圍，讓數字化轉型深入人心，成為企業的主流文化，用數字化轉型，推動企業各個部門、各個小組、全體員工，學習數字化轉型相關內容，了解數字化轉型給企業、部門、小組、個人帶來的價值，形成自上而下，自下而上雙向驅動的數字化轉型文化。

21、 建立企業數字化創新機制：

推動企業創新和數字技術的融合發展，建立鼓勵創新、激勵創新的機制，強化數字技術對企業經營、管理、生產、運營等領域創新的驅動作用，實時推動創新成果在企業內的共享，實現創新價值的閉環。

22、 打造企業數字化生態體系：

建立企業數字化生態體系，建立企業級數字生態服務平台，以開放共享的理念，連接企業客戶和上下游合作夥伴、第三方服務商等各類主體，形成以企業價值創造為核心的全面開放、協同共生、共建共享的企業級數字化生態共同體。

(1)數字化學習型組織如何轉型擴展閱讀：

數字化轉型（Digital transformation）建立在數字化轉換（Digitization）、數字化升級（Digitalization）基礎上， 進一步觸及公司核心業務，以新建一種商業模式為目標。數字化轉型開發數字化技術及支持能力以新建一個富有活力的數字化商業模式。

數字化轉型表明，只有企業對其業務進行系統性、徹底的（或重大和完全的）重新定義——而不僅僅是IT，而是對組織活動、流程、業務模式和員工能力的方方面面進行重新定義的時候，成功才會得以實現。2020年5月13日下午，國家發展改革委官網發布「數字化轉型夥伴行動」倡議。

⑵ 如何將數字化轉型

數字化成熟的組織不會浪費時間抵制數字化轉型，而是擁抱並適應商業環境中的關鍵轉變。從接觸與咨詢的企業來看哪些能夠駕馭復雜不確定環境下往往有以下6個特徵：

• 對客戶保持親密的連接，動態感知需求變化

• 隨著IOT、社交網路等眾多可用數據，公司可以前所未有地更加了解自己的客戶。最成功的公司不會期望客戶購買公司銷售的任何產品，而是主動預測和發現客戶的問題和願望，並據此進行創新。由於互聯網提供的透明度，客戶可以輕松瀏覽評論和價格，數字化成熟的公司旨在提供獨特的、通常更加定製化的端到端客戶體驗。


• 「了解你的客戶」長期以來一直是商業口號，但即使是來自數字優先公司高管也承認，他們的組織往往只是銷售已有的產品和服務，而不是根據不斷變化的客戶需求和願望開發新產品。真有不少企業數字化轉型忘記了以客戶為中心是數字時代成功的最關鍵特徵之一，這種情況在央企或者被簡單線性業績綁架的企業更常見。



• 了解客戶必須成為一個動態的、持續的過程，並且正迅速成為日常經營最為重要的主流程。公司都非常清晰之道需要在 COVID-19 大流行之後重新認識他們的客戶，持續刷新客戶的痛點和願望。一位企業家給我講，鑒於新冠的流行和經濟形式的不可預測性，他們正在構建「為客戶服務，而不是向他們銷售」新增長心智模式，並建立邁向下一個常態所需的企業與客戶的連接戰略（connection）。在咨詢項目中，我常常會極力推動企業數字化轉型中加入連接戰略。主要是構建4個數字化連接：1.與客戶的連接；2.與員工的連接；3.與上下游生態的連接；4.與社會及監督機構的連接；全球化戰略也變得更加「全球形式的本地化」，為滿足特定國家市場的需求和期望開發產品和服務的壓力越來越大。這幾年國內出海企業已經初具規模，通過數字化手段有效洞察需求，連接客戶是彎道超車的絕佳時機。



• 以數據為依據而非簡單數據驅動的文化，人是核心

• 數字化成熟的組織擁抱數據，並使用它來做出更好、更快的決策。然而，數據有智能而不是決定企業的戰略與日常經營決定。數據分析很重要，但需要你需要判斷和批判性思考，最終確定路線圖。所有員工，不僅僅是數據科學家，都應該使用數據來開啟新的洞察和遠見，而不是依賴過去的經驗，簡單的路徑依賴。鑒於變化的速度，後見之明常常對手頭的任務毫無用處。


• 數字化成熟的公司擁有合適的技術專長（如經驗豐富的數據科學家或分析師）、數據工具（儀錶板和數據可視化應用程序）和平台（計算基礎設施和操作系統），跨越組織部門與不同系統來打通數據。


• 典型案例就是美的集團前後用3年連接財務、供應鏈、市場、研發等多個數據平台，為數字化轉型的數據驅動構建基礎，當然前後也花費超過10億。



• 簡單地提供數據並不能保證團隊會使用它。員工能否輕松訪問數據？它是否集成到員工的工作流程和流程中？員工（無論資歷、經驗或年齡）是否知道如何解讀數據？雖然不少企業家都將「基於數據的決策」列為數字時代最關鍵的成功因素之一，但普遍缺乏判斷力。數字化成熟的公司從高層到底層員工都可以批判性地看待數據，知道某些分析不完整、不完善，甚至存有偏見。



• 挑戰者心態和極強的顛覆意願

• 數字化成熟的公司鼓勵員工挑戰現狀，即使這意味著從根本上去重新思考核心業務及發展。組織中的每個人都有責任傾聽來自客戶、供應商和公司外部其他利益相關者的信號。他們有權質疑業務的各個方面，並提出為客戶創造價值的新方法。


• 在這樣公司條件下茁壯成長的人對周圍發生的一切都充滿好奇。他們樂於承認自己不知道的東西，並且願意忘記、重新學習並接受最新和最佳實踐。


• 好奇心和創造力是數字成熟公司的重要資源。即使許多功能實現自動化，與我接觸企業家仍堅持認為人類的聰明才智仍然是至關重要。這些組織的領導者傾向於尋找能夠將他們的創意火花應用到從數據、人工智慧和同事反饋中獲得洞察力的人。學習和組織績效是孿生的，而不是像尚未採用敏捷思維的公司通常那樣分開。


• 在招聘和提拔員工時，數字化成熟的組織一般都是尋找具有「成長心態」的候選人，源於他們能夠適應不斷變化的條件。


• 一位企業家曾經跟我說，他們的企業現在會評估每位員工的「AQ」適應性商以衡量他們在壓力下保持敏捷和成長的能力。現在不僅有智商、情商、逆商，還可以來個適應性商，很明顯這是有智慧的。這背後思想源泉可以挖到達爾文的進化論與個人與組織心理學等理論。我認為很有必要！變革期~

• 分布式決策與共創之風

• 隨著端到端客戶體驗的需求不斷增長，公司一直渴望打破孤島使得跨職能工作勢在必行。交流的企業家一致認為，成熟的數字化組織必須具有高度的協作性才行。數字化成熟組織的領導者超越了職能孤島和組織結構約束，將具有不同技能的個人聚集在一起來構建和解決問題。


• 這些領導者更多地將員工視為「合作者」而不是「追隨者」，部分原因是數據和技術讓更多員工能夠方便參與決策。一些企業家表示，出於這個原因，在公司內部帶來更多觀點和經驗的多元化、公平和包容性努力對於激發新思維至關重要。COVID-19 大流行迫使領導者和組織重新構想合作方式。領導者必須仔細平衡「權衡」和「退後」，目標是讓員工擁有自己的決定權並採取行動。這些公司常常願意走出他們的組織、部門和地區，願意接納對人才開展差異化體驗設計。數字化遠程辦公時代企業新挑戰是：如何吸引來自世界各地不同組織級別的人員，有效採用虛擬會議和協作工具。數字化轉型相對而言成熟的華為在疫情期間將數字化集中聚焦於組織內部的協作與遠程辦公，極大化解疫情期間全球的溝通與正常商務與研發的開展。


• 想贏在數字化新辦公形式，你需要的不僅僅是技術：
• 關於共同目標、價值觀和規范的明確討論，可以鼓勵參與感和協作。
• 定期會議有助於標准化流程。
• 盡管身體距離和跨文化差異，儀式感可以建立社區感和歸屬感。
  
• 然而，你也要接受數字化虛擬協作的局限性。例如在橫向協作方面，目前還沒有什麼可以替代面對面的互動來建立信任和聯系，即使在數字優先的公司和數字原住民之間也是如此。



• 不斷做實驗和團隊學習

• 在一個速度很重要的世界裡，數字化成熟的組織即使在一些模稜兩可的情況下也會採取積極採取行動。他們不會在做出決定之前收集完美的信息；他們將自己的決定視為基於可獲得的最佳信息的「工作假設」，擁抱不確定性，開放迭代。


• 數字化成熟的組織利用設計思維、精益創業和敏捷方法來推動創新。多年來，你一直聽說組織需要培養一支經過深思熟慮的冒險者隊伍，能夠以「快速失敗」和「快速學習」的方式生活。領導者仍然想要這個，為了實現它，他們需要創造一個為不確定性、實驗和善意失敗留出空間的環境。


• 一位企業家談到，他帶著團隊必須願意有勇氣推出新產品或程序，對它們進行試驗、改進，甚至放棄它們。


• 數字化成熟的組織利用設計思維、精益創業和敏捷方法來推動創新。他們進行嚴格的相關實驗，並根據新的發展進行測試、學習和適應（甚至在數據表明不再有效時放棄曾經認為有希望的項目）。以客戶親密度指導他們的運營模式和文化，這些實驗將客戶需求放在首位。


• 事實上，我發現許多公司與客戶已經開始共同創造新產品和服務，這樣的例子有很多。例如，在服務三一重工時，他們的重卡團隊與貨車司機皆為好朋友，挖掘痛點，抓住領先用戶開發產品，利用種子用戶引爆市場，迅速獲取市場。



• 道德決策和數字化倫理，持續發展

• 隨著技術進步，帶來了以前想像不到的案例與新情況，數字化成熟的組織認識到他們應對在組織內部甚至外部的行為的意外後果負責。不少企業家都反饋說會出現道德困局，但領導者必須積極建立公司新指南針與流程、配置相關人才以處理。


• 年輕的雇員尤其希望在忠於信奉價值觀的公司工作。工作不只是討生活，更是一種生活態度！數字化成熟組織的領導者會想辦法讓員工圍繞一個共同的目標，並將代表利益相關者的道德決策置於中心位置。


• 數字化公司收集和使用員工和客戶的數據，但會公開他們的意圖和相關流程。當企業使用這些數據時，他們會積極確保他們遵守收集數據時設定的隱私保護與數據倫理。組織希望呵護客戶想要共享其個人信息的動力源，因為他們相信企業會從使用這些信息中受益。


• 企業建立這種信任需要多管齊下，在客戶認可前提下還要得到公司所有人員的擁護，而不僅僅是合規人員的監督。大部分企業對這個點都還不重視，但是數字化成熟企業對這個問題已經上升到戰略高度，可持續發展的高度，不必等到問題出現才行動。小結：真正的成功不是從不失敗，而是經歷失敗都不失去熱情！數字化轉型是波瀾壯闊的大歷史，你與團隊的挑戰才剛剛開始

⑶ 企業怎麼實現數字化轉型行動數字商學院可以嗎。

可以啊，據了解，行動數字商學院是一家致力於用科技推動組織能力提升，驅動企業實現學習培訓數字化轉型的高績效人才孵化雲平台，企業數字化培訓軟體+成熟人才培養體系，使得數字化技術能夠全方位賦能企業培訓，構建企業個性知識庫，搭建專業培訓體系，幫助企業打造學習型組織，提升人才培養效率，改善績效表現，提升企業競爭力。

⑷ 企業培訓如何實現數字化轉型

1、構建在線學習系統

企業培訓實現數字化轉型，第一步就是構建電子學習環境，為全員創造一個電子化學習環境。企業在線學習系統是一項系統工程，包括學習平台、內容和運營管理等。構建在線學習系統，需要進行系統地規劃和建設，既要從企業的戰略與人力資源開發策略出發，讓在線學習系統的定位和內容更符合企業和員工的需求。同時，也需要制定相關配套措施，如積分政策、崗位認證、幹部管理與績效管理的結合等，以便培訓管理人員藉助科學的運營手段激活員工的學習動力，促進培訓效果轉化。

2、教學資源在線化

在線學習系統上線後，企業內部需要將教學資源在線化，包括課程、案例、文檔、測試題等，可以為員工提供知識或內容資源的指導。在線教學資源是企業培訓實現數字化轉型的基礎，沒有足夠的在線教學資源，在線學習系統就像天上的城堡，即使它被構建，也正在崩潰。

3、數據驅動企業學習

企業培訓實現數字化轉型，關於在於利用數據驅動企業學習。所謂數據驅動企業學習，就是指使用現代技術收集多維員工數據和海量內容數據，並集成和提取這些數據信息，以形成針對每個員工的自動學習決策模型。具體來說，利用數據驅動企業學習，最大特點是具有從數據收集、整理和報告到轉換為學習分析和決策建議的完整過程，可以根據員工個人及行業、市場等內外條件的變化，為員工提供滿足當下和未來需求的學習內容，同時也為企業相關人員進行學習戰略的部署提供決策支持。

總的來說，數字化技術已經滲透到了工作生活的方方面面。對於企業培訓而言，數字化技術為我們武裝了更強大的武器，用數字來描述我們的工作，從數據挖掘潛在的問題風險，將「拍腦袋」主觀決策的過程變成以數據來科學推動的過程。

問鼎雲學習成立於1996年，23+年深耕企業培訓行業，依託領先的研發技術與專業的運營能力，為企業提供體系化和智能化的在線移動學習解決方案！

⑸ 企業數字化轉型怎麼做

17年專業信息化服務商，北京開運聯合為您解答：

企業信息化分為四層，正好對應企業四層組織：

1、操作信息化：目標用戶是：基層員工。需求重心是：快速、簡便

2、運營信息化：目標用戶是：Leader。需求重心是：智能調度

3、管控信息化：目標用戶是：管理者。需求重心是：PDCA

4、決策信息化：目標用戶是：領導決策者。需求重心是：企業內外情報資訊/數據

企業數字化轉型三步走？

1、第一階段：企業互聯網化。走出企業邊界，直接連接消費者，進行數字營銷、自動化訂單履約交付處理。這里所說的訂單，可以來自24x7的電子商務，也可以來自24x7的線下智能無人商店

2、第二階段：產業互聯網化。直接連接了消費者、消費者產生了訂單，為了訂單履約交付，企業就需要連接它的上下游鏈條，組織資源，做研發設計、生產製造、原材料采購、半成品深加工、倉儲物流。當然，智能無人車間、智能機床、智能流水線、無人倉無人車無人機，都是承載實現的關鍵技術

3、第三階段：社會互聯網化。

當然了，這三個階段，都必須以IoT智能物聯網、人工智慧、區塊鏈為基礎，如果不是以這三個技術要素為基礎，就不是真正轉型要到達的企業數字化。

⑹ 數字化升級轉型應該如何做

數字化戰略規劃

企業在進行數字化轉型時，要把戰略規劃放在轉型路徑上的首要位置。企業高層管理人員應該明白，數字化轉型是一種對企業業務、技術和管理等各方面進行重塑的系統級工程，需要藉助數字化技術和業務信息系統、商業智能BI等進行改造升級，沒有戰略規劃來嚴格實施，是完不成轉型任務的。

數據可視化-派可數據商業智能BI

此外，通過商業智能BI等數字化應用，企業高層管理人員可以在企業內外部建立不同的數字化大平台。對內，可以整合業務信息系統，建設自有APP或將經營管理內容集成到其他平台，以數據為基底，在大平台後台進行統一管理，提高效率，增加准確性；對外，企業通過商業智能BI可以建立產業鏈數字化平台，通過數據可視化展現生產、供應、原料、零配件、物流等相關數據，將產業鏈中不同企業「連線成網」，統一進行管理。

派可數據 商業智能BI可視化分析平台

⑺ 如何夯實數字化轉型基礎

新一輪科技革命和產業變革正在迅猛發展，全球經濟正處於一個前所未有的變軌期。企業應當加速推進新技術創新、新產品研發、新模式擴散和新業態發展，推動企業更廣、更深地融入並完善全球供給體系。隨著《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》（簡稱「『十四五』規劃」）的正式發布，數字化轉型也再次迎來熱議。在信息技術和數字經濟的發展下，企業需要主動把握和引領新一代信息技術變革趨勢，通過加快數字化轉型重構企業核心競爭力，確保在市場競爭中塑造新優勢。近日，Gartner研究副總裁陳勇與高級研究總監季新蘇結合「十四五」規劃背景，為企業數字化轉型以及CIO的發展提出建議。
陳勇

Gartner研究副總裁

季新蘇

Gartner高級研究總監

順應政策導向，推動市場高質量發展陳勇指出，在企業推進數字化轉型的過程中，CIO在政策層面的工作重點在於「Evaluate」（評估）。CIO應該學習並領會「十四五」規劃的具體內容，分析其對於所處行業以及企業產生的影響。當今世界正經歷百年未有之大變局，「十四五」規劃中提出的諸多舉措，包括「雙循環」、繼續加大改革開放、自主創新建立現代化的工業體系和產品體系、從「高速發展」轉變成「高質量可持續的發展」，都是基於這一時代背景提出的。

當前，我國發展的外部環境日趨復雜。防範化解各類風險隱患、積極應對外部環境變化帶來的沖擊挑戰，關鍵在於提高發展質量，提升國際競爭力，增強國家綜合實力和抵禦風險能力，有效維護國家安全，實現經濟行穩致遠。經濟、社會、文化、生態等各領域都要體現高質量發展的要求。此外，還要構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局，這是提升經濟發展水平的戰略抉擇，也是塑造國際經濟合作和競爭新優勢的戰略抉擇。

作為下一個五年及更長遠國民經濟發展的指引性文件，「十四五」規劃既影響宏觀經濟結構調整，也影響產業及企業的轉型升級。企業要著重關注疫情影響下的國內國際雙循環及產業安全，切實地聚焦主業；要在經濟業務活動中深入洞察科技對業務的影響，累計和提升科技在產業的應用及轉化。CIO等企業管理者都需要思考，如何充分運用大數據、5G、區塊鏈等新一代信息技術，做好行業領域和企業范圍內的應用創新，推動企業的高質量發展。

把握四大方向，加快產業數字化創新在企業層面，CIO的工作重點在於「Influence」（影響）。CIO要幫助企業或者CEO做出長期的業務戰略，利用科技支持業務發展。「十四五」期間，數字化轉型是企業發展的重中之重。但對於很多企業來說，「轉什麼」「怎麼轉」成為當前最大的困惑。

國務院國資委印發的《關於加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》提出了四個數字化轉型可行的方向，即國有企業要從真正獲得轉型價值出發，從產品、生產運營、用戶服務、產業體系四個方面系統推進數字化轉型。

• 一是產品創新數字化，與價值創造的載體有關，要加強產品和服務創新及產品研發過程創新，以不斷提高產品附加價值，縮短價值變現周期。

• 二是生產運營智能化，與價值創造的過程有關，要加強橫向縱向全過程貫通，實現全價值鏈、全要素資源的動態配置和全局優化，提高全要素生產率。

• 三是用戶服務敏捷化，與價值創造的對象有關，要以用戶為中心，實現全鏈條用戶服務，最大化為用戶創造價值，提高用戶滿意度和忠誠度。

• 四是產業體系生態化，與價值創造的生態合作夥伴有關，要加強與合作夥伴之間的資源、能力和業務合作，構建優勢互補、合作共贏的協作網路。

陳勇將上述四個方面歸結為「3+1」的模式，「3」是指前三個數字化轉型可行方向，是企業自身的數字化轉型，與企業的三種競爭優勢相匹配；「1」是指產業體系生態化，涉及生態體系，即企業要與生態圈中的合作夥伴共同推進數字化轉型。

企業競爭的三種優勢是指企業在市場競爭時需要有差異化的競爭策略，而差異化表現在三個方面。

第一，產品領先。如果企業的產品比競爭對手好，客戶更願意買單，就能在市場上占據領先地位。比如蘋果就是典型的產品領先型企業，由於開創了智能手機新時代，又不斷追求創新，因此其能佔領相當一部分的手機市場份額。
第二，運營卓越，即成本領先。通過運營嚴格、科學地控製成本，使成本保持較低的水平，企業在市場競爭時就可以採取降價的策略，以此來擴大市場。比如沃爾瑪通過倉庫、運輸、供應鏈等方面的細致管理控製成本。
第三，客戶親密。企業懂得客戶的心理，能夠滿足特定人群的特定需求，以此來提升客戶體驗。比如7-Eleven便利店通過在不同時段變換貨架陳列物品，滿足客戶的不同需求，以此做到更高的營業收入。


以上三種競爭優勢對應了數字化轉型的三種方向，而這三種競爭優勢都可以通過數字化手段使其得到更大價值的發揮。

例如，在產品方面，傳統跑鞋加入晶元變成數字化產品，晶元採集跑步信息同步到手機端，就可以做跑步分析和規劃；遠程醫療實現了傳統醫療服務的數字化轉型，通過計算機、遙感、遙測、遙控等技術，充分發揮大醫院或專科醫療中心的醫療技術和醫療設備優勢，對醫療條件較差地區的傷病員進行遠距離診斷、治療和咨詢。在生產和運營方面，智能化的主要目標之一是降低成本，通過高科技手段改善生產流水線，在大幅度提升運營效率的同時降低成本。在客戶方面，不管是「To C」企業還是「To B」企業，都需要利用數字化手段精準分析目標客戶畫像，將正確的產品在正確的時間以合適的價格發送給客戶，提高客戶的復購率和產品的推薦率。

然而，未來的競爭並不是企業之間的競爭，而是生態體系之間的競爭，單個企業的數字化成功並不意味著能打敗競爭對手，必須要和生態圈的合作夥伴一起推進數字化。

比如依託產業優勢，加快建設能源、電信、製造、醫療、旅遊等領域產業鏈數字化生態協同平台，推動供應鏈、產業鏈上下游企業間數據貫通、資源共享和業務協同，提升產業鏈資源優化配置和動態協調水平；加強跨界合作創新，與內外部生態合作夥伴共同探索，形成融合、共生、互補、互利的合作模式和商業模式；培育供應鏈金融、網路化協同、個性化定製、服務化延伸等新模式，打造互利共贏的價值網路，加快構建跨界融合的數字化產業生態。

突出四大重點，夯實數字化轉型基礎在技術層次，CIO的工作重點在於「Decide」（決策）。對於科技部分，CIO擁有自主權，可以進行自主決策。陳勇為IT部門提出了管理、技術、數據、安全4個方面的關注重點，以幫助企業加強對標，夯實數字化轉型基礎。
第一，管理。數字化轉型不僅僅是技術滲透和融合的問題，更是一項優化管理模式以適應技術變革的問題，要導入系統化管理體系，有效獲取預期的轉型成效。首先，企業要制定符合企業發展的科技戰略，結合業務重點完善數字化轉型戰略架構。其次是IT（信息科技）和OT（運營科技）的融合，即信息化和工業化融合，兩化融合後會使得流程更加標准化，更安全、更易於做數據採集和分析，有利於生產流水線的數字化轉型。
第二，技術。數字化轉型本質是新一代信息技術引發的系統性變革，新一代信息技術作為通用使能技術，需要不斷強化其技術賦能作用，及與其他專業技術融合。技術是IT部門的根本，也是最擅長的領域。Gartner發布的「2021年重要戰略科技趨勢」包括分布式雲、人工智慧工程化、隱私增強計算等。陳勇補充道：「從重要性來講，數據分析、雲、人工智慧的重要程度更高；5G、區塊鏈和物聯網是中國企業相較於國外企業更重視的三項技術；由於人工智慧技術的發展以及新冠肺炎疫情的影響，RPA技術（機器人流程自動化）逐漸受到越來越高的重視。IT部門要建立技術能力，以支撐企業的數字化轉型。」
第三，數據。縱觀歷史上歷次轉型的核心都是動力轉換，數據已成為第五大生產要素，要充分發揮數據要素驅動作用，打破傳統要素有限供給對企業增長的制約。企業想要利用數據改善經營管理，首先，最重要的是做好數據治理，即確保數據是正確、完整、沒有冗餘的，能夠讓正確的人來訪問的。其次是數據採集，企業在在生產經營過程中會產生各種各樣的數據，這些數據要做到全鏈條的採集。最後是數據分析，讓其產生價值，利用數據幫助管理層更好地決策，成為數據驅動的企業。
第四，安全。安全是企業的基礎，也是發展的前提，要加強安全可靠和信息安全兩方面基礎工作，強化本質安全。中國正在全面推進經濟和社會信息化，為了「大力推進自主可控信息系統建設，擺脫信息技術受制於人的局面」，國家高度重視自主可控信息產業的發展，明確了計算機信息系統的自主、可控、安全需求。近幾年，中國企業對於「信息安全」問題越來越重視，具體表現在「安全投入」占企業科技投入的比例越來越高，以及企業安全負責人的等級層次也越來越高，逐步從CIO轉變為CEO或董事會董事。


• Treasury China：在數字化時代，技術、業務、財務三者如何形成新的關系？CIO和CFO如何幫助CEO形成數字業務增長？陳勇：數字化對財務來講會有一些新的要求，以前企業財務關心的是能否控制IT成本、投資之後的產出、產出能否量化以及能否可見，以及數字化轉型項目何時結束，結束後要進行項目的審計、驗收、最終核算等。 然而，企業在數字化轉型時，經常會面臨計算不出投資回報率的問題，因為數字化轉型是探索性的工作，在不斷地嘗試創新。因此，對於財務來說，需要建立一個合適的管理機制來鼓勵創新，讓企業建立創新的制度和章程，在章程中規定創新資金的來源，這是財務支持數字化創新的一個方面。 另一方面，很多企業會面臨因為敏捷開發與迭代創新、產品不斷更新升級導致項目無法結束的問題。這種數字化項目「快速迭代」的機制，無法適用傳統財務考核項目的方式。因此，對於CFO來說，就要考慮用新的方式來支撐這種類型的項目，這也是對CFO的一個新挑戰。 CEO、CFO、CIO應該針對數字化時代下可能面臨的挑戰，一起思考是否採取新的財務機制和實踐，確保數字化創新不被舊的規章制度束縛，從而釋放出新的增長機會。 季新蘇：第一，未來雲計算和公有雲的引入，讓企業整體投入，特別是IT投入，從原來資產型投入轉變為費用型投入，這對於IT部門、CIO和CFO來說都是很大的挑戰。而在投入轉型的過渡階段，企業的現有設備也需要更新，所以資產類支出將不會減少。雖然部分應用會搬到「雲」上，相應機器會被淘汰，但又不可能把所有應用一下子都轉到「雲」上，同時「雲」對應的費用類支出也在提升。企業面臨3~5年的過渡期會面臨這種 「雙提升」的情況，過渡時期該如何調整是很多「上雲」企業都會面臨的挑戰。如果未來3~5年，公有雲在中國成為主流趨勢之一的話，將對企業帶來更大的沖擊。 第二，對於創新的評估。中國以國有企業為主，其最主要的核心是保障國有企業資產不流失，那麼如何在對國有企業資產進行保值增值的同時為創新提供空間？這就需要建立類似VC風險投資那種按階段投資的創新機制，CIO也要推動CEO或CFO建立相應的創新機制，而不能僅僅以「項目上線」作為衡量項目結果的標准，而應該分階段定義業務產出，以便促進企業的創新發展。「財資知識雲」VIP會員招募正在進行中，掃碼進入財資知識雲即可直接訂購~

⑻ 企業為什麼要做數字化轉型，如何進行數字化轉型

由社交媒體、移動設備、物聯網和大數據引發的數字化趨勢不僅改變了人們的生活方式也要求企業重新思考設計原來的運作模式。在現實生活中，數字化是可以感知的，比如，我們上網瀏覽新聞時，就是媒體內容的數字化。數字化進程的演進使得「數字化」已經跳脫了二進制化的概念，成為一種人類與世界互動的新方式。如今我們生活在一個數據驅動發展的時代，不能順應時代發展進步的企業就會落後和淘汰。一個新技術時代應運而生，一個數據主導的數字企業時代也必將應聲而至。
數字化轉型是企業順應時代的必然要求
早在1996年Nicholas Negroponte就在被譽為二十世紀信息技術及理念發展聖經的《數字化生存》中預言到了今天的數字化時代：數字化生存是現代社會中以信息技術為基礎的新的生存方式。在數字化生存環境中，人們的生產方式、生活方式、交往方式、思維方式、行為方式都呈現出全新的面貌。如，生產力要素的數字化滲透、生產關系的數字化重構、經濟活動走向全面數字化，使社會的物質生產方式被打上了濃重的數字化烙印，人們通過數字政務、數字商務等活動體現出全新的數字化政治和經濟；通過網路學習、網聊、網路游戲、網路購物、網路就醫等刻畫出異樣的學習、交往、生活方式。
2017年，「數字經濟」正式被寫入黨的十九大報告。中國信息化百人會聯合埃森哲、國家信息中心等多家機構組成的課題組日前發布的《2017年中國數字經濟發展報告》顯示，2016年中國數字經濟總量達到22.6萬億元人民幣，佔GDP的比重為30.3%。畢馬威預測，到2030年時，這一比例將會達到77%，超過153萬億人民幣的GDP貢獻將來自於數字經濟。
2018年3月，政府工作報告提出「發展壯大新動能」，「為數字中國建設加油助力」。國家對於數字經濟的定位不只局限於新興產業層面，而是將之提升為驅動傳統產業升級的國家戰略。
身處數字化時代洪流中的企業也必須與時俱進，與時代同頻共振才能免於成為時代的棄兒。
數字化企業是企業信息化發展的必然階段
從歷史及發展趨勢上看，我國企業信息化進程大概可以分為以下幾個階段：
第一階段：業務操作電子化。電子化是指將企業日常手工事務性繁重的工作轉變為機器的工作以提高個體工作效率的過程。該階段為信息技術單項應用和企業上網前的准備階段。主要表現在計算機在辦公、財務、人事和部分生產經營環節等方面的單項應用，如財務電算化、生產製造自動化和CAD/CAM、MIS等信息技術的初步應用等。
第二階段：業務流程信息化。信息化即通過企業的管理重組和管理創新，結合IT優勢將業務流程固化。該階段是企業信息化、尤其是網路化建設與應用的導入階段。在各類企業擴大計算機應用和推動企業上網，建立電子郵箱，鼓勵企業利用信息網路技術開展經營活動和改進管理。廣泛開展流程梳理和信息化建設，如ERP、MES、SCM等系統。這個階段重點關注整個組織的流程，提升組織的效率。
第三階段：業務和管理的數字化。是應用數字技術，整合企業的采購、生產、營銷、財務與人力資源等信息，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，打破「信息孤島」現象，系統形成價值鏈並按照「鏈」的特徵實施企業的業務流程。對環境的變化作出靈活的反應，業務流程持續改善，全面提升執行力，獲得持久的競爭力。它是現代數字技術與企業管理相結合的產物。
第四階段：業務決策智慧化。智慧化是指在企業的已有知識的基礎之上，能夠智能創造、挖掘新知識，用於企業業務決策、企業日常管理等，形成自組織、自學習、自進化的企業管理體制。該階段中，人工智慧、專家系統的先進的思想將應用在企業管理領域中。
數字化既是信息化的產物，也是信息化的演進階段之一，更是構建智慧企業的首要前提。
數字化轉型是企業打造競爭力的必然選擇

企業都會思考為什麼要做數字化轉型？筆者認為有內部和外部兩種因素驅使。外部因素：在數字化轉型大潮中，企業如逆水行舟，不進則退。如果不進行數字化轉型，那麼企業將會被用戶拋棄、被競爭對手超越、被市場邊緣化，以致最終出局。內部因素：數字化轉型可以捕獲新的市場機會，嘗試新的商業模式，在未來商業市場中提前佔位。
從企業看，以客戶為中心是企業在市場競爭中存活下來的關鍵。數字化浪潮的到來，用戶信息不對稱的地位得到極大改觀，客戶感知價值最大化成為導向，從根本上改變了傳統以生產為主導的商業經濟模式，給企業的經營帶來了巨大的挑戰，也帶來了新的機遇。有別於傳統工業化發展時期的競爭模式，數字經濟時代企業核心競爭能力從過去傳統的「製造能力」變成了「服務能力+數字化能力+製造能力」。企業要具備開展技術研發創新的能力，加快研發設計向協同化、動態化、眾創化轉型，是要具備生產方式變革的能力，加快工業生產向智能化、柔性化和服務化轉變，企業要具備組織管理再造的能力，加快組織管理向扁平化、創客化、自組織拓展，企業要具備跨界合作的能力，推動創新體系由鏈條式價值鏈向能夠實時互動、多方參與的靈活價值網路演進。
數字化轉型是企業降本增效的內在需求
應用數字技術可以降低企業的成本。去年國際供應鏈大會上世界經濟論壇發布的《第四次工業革命對供應鏈的影響》白皮書指出，79.9%的製造業企業和85.5%的物流企業認為，在不考慮金融影響的前提下，數字化轉型將產生積極影響，數字化變革將使製造業企業成本降低17.6%、營收增加22.6%，使物流服務業成本降低34.2%、營收增加33.6%，使零售業成本降低7.8%、營收增加33.3%。
應用數字技術可以提升企業的效率。互聯網集中了大量數字技術資源和服務，通過大幅提高應用效率而產生經濟價值。互聯網服務直接引起計算服務、信息服務的集中，並進一步促進了各類服務資源的集中，使得集中式、開放型服務平台有了很大發展空間。基於互聯網的共享服務雲平台不僅使中小企業能夠以很低的成本享受先進的信息技術應用和服務，也能使大企業的技術裝備得到充分的應用，從而提高產品利用率。數字化信息和知識是遵循邊際效益遞增的工具，通過增大使用規模實現效益累積增值。數字化信息和知識具有可共享、重復使用、低成本復制等特點，對其使用和改進越多，創造的價值越大。根據研究顯示，以「數據驅動型決策」模式運營的企業，通過形成自動化數據鏈，推動生產製造各環節高效協同，大大降低了智能製造系統的復雜性和不確定性，其生產力普遍可以提高5%—10%。
數字化轉型是企業流程再造的必由之路
在數字化環境下，企業之間處於縱橫交錯的網路關系，面對分散的網路節點，整合多方資源的平台型產業組織應運而生，企業價值創造模式由傳統線性向鏈條式、網路化轉變，使得傳統企業之間競合方式趨於生態化、平台化。如，GE與蘋果達成合作，把Predix平台的開發工具和微服務開放給蘋果，吸納開發者加入工業APP開發，這將幫助把Predix平台打造成一個工業領域超級商店、一個知識交換中心，促進基於平台的開源社區生態繁榮。如，阿里雲依託「ET工業大腦」平台，集聚江蘇省內30家信息服務企業技術能力，為300家製造企業提供系統解決方案服務，推動大中小企業的合作從簡單的技術傳遞向可交易、可協作的服務生態轉變。
各項經濟社會活動與數據的產生、傳輸和使用密不可分，數據作為獨立的生產要素在價值創造過程中加速流動，數據流動強調信息系統的互聯互通和綜合集成，挖掘了智慧組織、管理與服務的新價值。信息技術的發展使得數據的流動不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層，這種無差別、無層次的數據流動方式極大地顛覆了企業傳統的金字塔型管理模式，驅動企業組織結構的變革、業務流程的優化和工作內容的創新，企業組織管理逐漸由以流程為主的線性範式向數據驅動的扁平化協同化範式轉型，形成信息高效流轉、需求快速響應、創新能力充分激發的組織新架構。