① 為什麼會有歷史遺留問題企業股票
早在90年代的確有些公司改製成股份制企業並由券商扶導上市,但因種種原因最後上市流產,這樣的公司就是歷史遺留問題。出現這種問題的原因是有幾方面的情況，其一就是公司的上市申請沒有被批准，再有或是公司在申請的過程中又出現了一些特別情況，比如巨虧。
② 試用馬克思歷史觀說明公司的性質
馬克思主義歷史觀，主要觀點就是：認識歷史的創造者，人了自己創造了自己的歷史，明確了人民的歷史地位，反對所謂英雄史觀。馬克思主義歷史觀說明公司的性質，就是：無論什麼性質的公司，公司的員工、工人創造了公司！
馬克思主義哲學把人類歷史看成是人運用自身的本質力量不斷地與外在自然界打交道、進而豐富和完善自身本質力量的活動過程。人類歷史的形成和發展離不開自然界，但肯定不是純粹的自然變化過程。人類歷史是人進行自覺選擇又受到諸多因素制約的過程，也是一個充滿著曲折和反復的不斷進步的過程。在人類歷史進程中，人們都遵循由自己行動所構成的歷史規律，馬克思主義哲學充分肯定歷史過程對人來說的客觀性，同時高度重視人在歷史進程中的作用，堅持人民群眾在歷史進程中的決定性作用。
歷史唯物主義的內容包括：
社會基本矛盾：即生產力和生產關系、經濟基礎和上層建築。主要揭示的是社會的物質生活、物質關系、物質動力，是歷史唯物主義最重要的內容。
階級、國家、社會革命和社會改革：主要揭示社會的政治生活、政治關系、政治動力。
社會意識及其形式：主要揭示社會的精神生活、精神關系、精神動力。
人民群眾和個人在歷史上的作用：主要揭示社會發展的載體動力。因為社會發展的物質動力、精神動力都必須通過人的活動起作用。
企業性質的分類： 標准企業性質分類如下標准企業性質分類如下標准企業性質分類如下標准企業性質分類如下： 國有企業、集體企業、聯營企業、股份合作制企業、私營企業、個體戶、合夥企業、有限責任公司、股份有限公司。
③ 可口可樂武漢分公司歷史和面臨的問題
位於武漢經濟技術開發區城南街58號的武漢可口可樂飲料有限 公司，成立於1994年1月。它是由香港嘉里飲料公司,武漢飲料二廠 和中國糧酒飲料進出口公司共同投資興建的。公司廠房面積48000 平方米，投資總額達3998萬美元,是美國可口可樂公司授權在中國 生產的裝瓶廠之一。1994年6月18日，公司在武漢各級政府部門及 領導的熱情關注和大力支持下,舉行了隆重而簡朴的奠基慶典。經 過短短十個月的時間，公司完成了近5萬平方米的廠房建設和全部 設備的安裝調試工作，並於1995年9月15日正式開業。國家輕工部 領導、原美國可口可樂公司董事長郭思達先生,嘉里集團公司的董 事長郭鶴年先生專程趕來參加慶典, 並發表了熱情洋溢的講話。自 此, 公司駛入了創新發展的快車道。
----公司先後從美國、德國引進具有九十年代世界先進水平的易拉罐、玻璃瓶、塑料瓶生產線3條，日產量可達10萬箱以上,生 產、銷售可口可樂、雪碧等系列產品。高素質的管理隊伍、完備的質量檢驗系統，先進的檢測設備，保證了產品質量全部達到 美國可口可樂公司制定的標准，處處展現出一流的水平。經過嚴格培訓的工人們，敬業愛崗，認真、負責地做好生產全過程的 每一個細節。 一流的產品、一流的服務，贏得了良好的聲譽，受到了各級領導的關注和稱贊。產量和銷售收入從1994年到1998年每年以 翻 番的速度遞增。全國人大委員長喬石、全國政協主席李瑞環等中央領導來公司參觀考察,對公司生產、銷售的發展表示滿意。 公司採用先進、靈活多樣的市場營銷策略，展開各種實在有效的宣傳攻勢，奉行「及時、方便、熱情、熱誠」的服務宗旨，使 廣大消費者感受到「可口可樂」產品「無處不在」、「物超所值」，讓廣大消費者了解可口可樂、信賴可口可樂，推崇可口可 樂。公司以真誠換信任，以熱情換認可，以及時換效益，以方便換滿意。業務代表定期上門拜訪客戶，及時聽取客戶對產品質 量及服務態度的意見，並滿足顧問們的各種合理要求,售出貨物保證在48小時內送貨到門。1996年公司摘取了湖北省僅有2家的 全國衛生先進企業桂冠，同時連續幾年被湖北省評為衛生先進企業、產品質量合格企業。 公司在注重經濟效益的同時，秉承了可口可樂公司的一貫宗旨，熱心支持社會公益活動，在體育、音樂、少年兒童、慈善、 環保、希望工程等方面盡到社會義務。 根據可口可樂公司對中國政府承諾，為了進一步推動中國飲料的發展，可口可樂公司還推出了系列新產品，「醒目」果味 汽車和「天與地」礦物質水及「天與地果汁」飲料。 今天，「可口可樂」以其親切真切的名字，以其熱情真誠的服務，以其一流的質量贏得了人心，佔領了市場；明天,「可口 可樂」將以其更加輝煌的篇章為改革開放的中國添彩爭光。
雖然可口可樂在全世界的撈錢和霸權真是令人嫉妒（不過我看最近一期《財富》雜志，說百事可樂的市值已經超過可口可樂，實際上可樂已經成為老二），而且所有關於品牌的書籍，毫無例外要分析可口可樂的成長故事，但我認為中國的品牌經營者還是要理性地看待比較自己與對方的異同。
可口可樂的英明之處只有兩點，第一是它背後藉助的強大無所不至的美國精神；第二是授權裝瓶廠灌裝和分銷，這兩點帶來了它今天的成就，而如果就品牌談品牌，百事可樂才是值得學習的對象。
④ 查詢一公司,其公司有歷史名稱,這是怎麼回事
改名了
歷史名稱就是以前這家公司用過什麼名字
可能是老闆換人了，或者公司改行了，或者老闆覺得原來的名字不好聽，或者其他各種原因
只要改了公司名字，就會有記錄，以前的名字就是歷史名稱
就像戶口本上的曾用名一個意思
⑤ 為什麼選擇貴公司的原因是什麼
理由一
曾在學校看到過貴公司招聘上一屆的師兄師姐，貴公司的HR人員非常的耐心，解答問題也很詳盡，事無巨細，一律都給予詳細的說明，表現出一個大公司的風范和職業素養。
我還記得貴公司HR說了這樣一句：「為什麼公司派我們這些基層的員工來招聘會，主要是想讓我們年輕的一輩得到更多的鍛煉」。我覺得這句話體現了貴公司的用人態度，機會均等，有能力都有展現的機會。
理由二
1、貴公司所在的行業屬於快速消費品，中國人口眾多，市場消費力巨大，所以會有很大的2、貴公司是百年老店，有悠久的歷史和傳奇的發展歷程，是一個讓人敬仰的企業。
3、受朋友推薦，貴公司有一流工作的環境，有培訓人才的機制和良好的福利待遇，我覺得只要在這樣的企業中工作自身價值才能得到最大的發揮和體現。
理由三
第一，公司給這個職位定的職業藍圖很有吸引力。
業務代表——高級業務代表——區域業務主管——區域業務經理，有很廣闊的發展前景，我想相信只要我踏踏實實地干，肯定能順著這個職業規劃發展，達到最終的目標。
第二，貴公司所在的行業是個非常有發展前景的行業，貴公司又是該行業的第一名。能成為行業的翹楚，肯定有一些別人沒有優點，我相信貴公司也沉澱積累了豐富的企業文化和管理經驗。
第三，曾經有機會去過貴公司，被公司成員所體現出來
理由四
貴公司在我心目中是一個理想的團隊：
有良好管理體制，一定會有一個更為公平公正的環境，我希望上司和同事都能友好相處，有親和力，工作起來沒有太大的人際壓力。貴公司有優秀的領導、積極的團隊，這也是我看中的一點。
理由五
第一，我個性沉穩內斂，比較適合從事這個職業。第二，這個崗位有很廣的發展空間，出於個人長遠發展考慮，希望可以從事這個崗位。
⑥ 國企有哪些歷史遺留問題
我國的國有經濟布局和結構在計劃經濟時期就基本形成了，要按照建立完善的社會主義市場經濟體制的要求進行調整，形成比較合理的布局和結構，從目前情況看，任務還很艱巨。主要是國有經濟的分布仍然過寬，相當數量的國有資本並不處於關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域(以下稱重要行業和關鍵領域)；不少企業處於虧損或微利狀態，積累了一批資不抵債、扭虧無望、喪失市場競爭力的企業；一些大企業業務龐雜、主業不突出、輔業包袱重，子企業層級過多、數量過多，母公司對子公司失控，是企業效率低下、國有資產流失的重要原因。對於這些問題，需要著力加以解決。
⑦ 公司是近代出現的一種經濟組織如何看待公司對人類歷史的影響
公司是近代出現的一種經濟組織，是一種企業的形式，是以盈利為目的，向社會提供產品和服務的經濟組織是最重要的市場主體。
⑧ 公司歷史悠久能說明什麼
一 盈利模式穩定，雖然不會一下子賺很多錢，但是至少經得起時間考驗
二 員工隊伍穩定，需要有老員工，才可以撐得起歷史
⑨ 福特汽車公司的發展歷史對企業戰略管理理論的發展有什麼意義
福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向許多個戰略方向出擊。
一、通過集中生產單一產品的早期發展戰略
在早期，福特公司的發展是通過不斷改進它的單一產品—轎車。在1908年製造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富於變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年後，在1938年，Mercury型車成為福特汽車公司發展中檔汽車市場的突破口。
福特汽車公司也通過擴大地區范圍進行發展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發展早期，福特公司採用了同心多樣化戰略，在1917年，開始生產卡車和拖拉機，並且在1922年，收購了林肯汽車公司。
二、縱向一體化戰略
福特汽車公司的多樣化生產集團是後向一體化戰略的傑出實例。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用。
1.塑料生產部門——供應福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
2.福特玻璃生產部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其它汽車製造商供應玻璃。這個部門也是建築業、特種玻璃、制鏡業和汽車售後市場的主要供應商。
3.電工和燃油處理部門——為福特汽車供應點火器、交流發電機、小型電機、燃油輸送器和其它部件。
三、福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰略
在1917年，福特公司通過生產拖拉機開始了同心多樣化戰略。福特新荷蘭有限公司現在是世界上最大的拖拉機和農用設備製造商之一，它於1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業務和新荷蘭有限公司聯合而組成的，後者是從Sperry公司收購來的農用設備製造商。
福特新荷蘭有限公司隨後兼並了萬能設備有限公司，它是北美最大的四輪驅動拖拉機製造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰略的最好例證。
四、金融服務集團——跨行業的復合多樣化戰略
福特汽車信貸公司的成立，是向經銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰略。
不過，在20世紀80年代，福特公司利用這個部門積極從事復合多樣化經營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，後者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年後期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業和商業設備融資、杠桿租賃融資、商業車隊租賃、運輸設備、公司融資和不動產融資。
五、其它跨行業的復合多樣化戰略
福特汽車土地開發有限公司是一個經營多樣化產品的部門，也是跨行業多種經營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建築。由這個部門所擁有和由它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。
六、調整戰略
在它的發展歷史上，福特公司曾經被迫實行了幾次調整戰略。在第二次世界大戰後，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利·福特二世重組了公司並實行分權制，這使公司迅速恢復了元氣。也許被許多美國公司採用的最富戲劇性的調整戰略是由福特公司在20世紀80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤專職損額達5.11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴重的危機。虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的是，許多虧損的原因是福特公司運營的方式。新車的款式看起來像許多年前一樣；在部門之間（如設計與工程）很少溝通；管理層所做的管理公司員工的工作很不如意；很少向上級部門傳達情況等。
福特公司的管理層做了些什麼來轉變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運營成本。在1979年到1983年期間，從運營支出中就節省了4.5億美元。其次，質量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設計小汽車的程序。以前，每一個工作單位是獨立工作的。現在，設計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協調工作。不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業文化。從首席執行官Philip Caldwell和總裁Donald Petersen開始，改變了公司的優先次序。一種新型管理風格建立起來了，該種管理風格強調聯合行動和在工作中所有雇員向著共同的目標的參與。在福特公司，人們建立起了更加密切的關系，並且更加強調雇員、經銷商、供應商之間的關系，呈現了一種新的集體工作精神。
七、放棄戰略
多年來，福特公司不得不不情願地放棄它的某些經營單位。例如，在1989年10月，福特公司和一夥投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現其現代化的成本。估計在其實現現代化的幾年中，每年的現代化費用1億美元。福特公司做出的其它放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業務和漆料業務賣給了杜邦公司。
八、收購和合資經營戰略
1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段：即產品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫拉·傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇。
福特公司也採用了合資經營的戰略——具有較重大意義的兩項合資經營是和馬自達及日產公司實現的。福特公司和馬自達公司一起合作生產五種汽車。例如，在馬自達生產車間生產的Probe汽車，外部和內部的設計由福特公司進行，細節性的工程技術由馬自達公司完成。
日產公司和福特公司正在合作開發前輪驅動的微型貨車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠製造該車，並將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產四輪驅動車Patrol的一種車款，它由福特公司的經銷商銷售，而日產公司經銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運貨車。
從這些例子中可以看出，福特公司採用了戰略的組合。顯而易見，公司採用了很多戰略。不過，在這戰略實例亦說明了許多戰略的選擇。
⑩ 如何看待國有企業改制中的歷史遺留問題
第一，要歷史性地看待國有企業改革
1.中國國有企業改革按有些人的說法是在新自由主義思潮和理論指導下推進的。筆者認為不是這樣。中國的國有企業改革、產權制度改革是逼出來的。1984年「撥改貸」之後，首先是財政斷糧。新設立的國有企業國家未投入資本金，老的國有企業國家也不新增投入資本金。按《公司法》來講，出資人設立企業要投入資本金。當時新設立的國有企業的資產負債表右面是負債，左面是資產，企業沒有注冊資本。那時國有企業是「撥改貸」起家的，企業還貸之後形成的凈資產是誰的？1993年原國家國有資產管理局曾發文，明確形成的凈資產界定為國有產權。到了2003年國發96號文件又重申了這一產權界定的原則。其次是銀行斷貸。20世紀90年代中期國有銀行商業化改革之後，不再是政府的出納，開始按市場規則貸款。銀行的行為發生變化之後，國有企業過去敞開用錢的狀態改變了。到了1997年，國有大中型企業虧損面接近40%，當時許多國有企業缺乏生存能力，全面陷入困境。在這樣的歷史背景下，使得國有企業不得不改革，不改就無法生存。所以國企改革是被逼出來的。
2.我們看國有企業改革的過程。國有企業改革是地方政府首先推動的。地方政府直接面對各方面的壓力，直接面對工廠要生產、職工要就業、財政要稅收、社會要穩定四大難題。當面臨這些壓力的時候，別無他法，只有推動改革。因此國有企業改革首先從地方突破。現在從全國情況看，中央企業改革落後於地方企業改革，大型企業的改革落後於中小型企業改革，經濟情況好的企業落後於困難企業改革。
20多年的國企改革能試的辦法都試過了。比如首先是對國有企業放權讓利，實施承包經營，允許企業多元投資。這些改革最後形成什麼樣的效果呢？就是國有企業經營者自主決策權之大，據有學者評價可稱是「世界之最」。但決策者並不承擔決策失誤之責。這是由於國有企業改革是在出資人缺位的情況下推進的，同時我們也要看到國有企業在這個過程中基本上解決了企業經營方式的市場化問題。國有企業改革需要解決兩個基本問題，一是國有企業經營方式的市場化，經過20多年的改革基本解決了。人財物產供銷基本實現市場化配置了。二是國有企業制度體制市場化，這個問題正在解決當中。
目前國有中小企業改制面已達到了80%～90%，這個過程中一小批國有中小企業破產倒閉，國有企業破產3萬多戶，政策性破產3000多戶，安置破產職工600多萬人，同時一大批國有企業煥發出新的活力。目前從抽樣調查情況看，改制後的國有企業70%以上實現了盈利，這已經很不錯了。1998年到2003年，國有企業減少到了13.8萬戶，職工從7500萬人減少到4300萬人，年實現利潤從213億元增加到4000多億元。如果沒有積極推進國有中小企業改制，地方經濟和整個中國經濟不會有今天的狀況。現在已完成改制的企業，改制前求生存，改制後求發展。它們現在進一步在考慮和推進二次改制了。
在改革大潮下，必然是泥沙俱下，這是一個探索和博弈的過程。從歷史的角度來看，過去若不是及時推進國企改革，可能就會喪失歷史機遇。
2004年關於國有企業改革的爭論，反映了各方面對國企改革的不同認識，總體上看是有積極作用的，因為各方面關注改革中出現的社會矛盾，改制當中產生的一些問題。這樣促使我們的法律法規更加完善和規范。事實上也是在這樣做的。但是不應抓住一點不計其餘，不應只見樹木不見森林，問題是改革中發生的，只能通過改革來完善。如果要對中國的國企改革有透徹的了解，做出切中要害的分析，僅僅靠對上市公司的財務報表進行分析是不夠的。
第二，要現實地看待國有企業改革
國有企業改革目前進入了制度體制變革階段，進入了攻堅階段。應該說是最復雜、最艱難的階段。國企改革已由淺層次改革進入到了深層次改革：一是國有資產管理體制改革問題。十六大解決了出資人機構到位問題，但還沒有解決出資人職能到位問題，這是比出資人機構到位更難解決的問題。二是國有經濟布局結構調整問題。有專家提出國有經濟要有進有退，有所為有所不為。但究竟如何體現，如何落實？還是一個尚未解決的問題。三是國有大型企業的改制問題。即使企業上市了也並不等於就完成了企業的改制。四是國有職工勞動關系的調整問題。國有職工對國有企業的制度依賴，這是國企改革最難解決的問題。五是國有大中型企業的主輔分離輔業改制問題，它要解決建國以來從前蘇聯引進的大而全、小而全的模式，解決配套生產的外化問題。這在市場經濟國家不是問題，而在我們傳統的計劃經濟體制下是一個非常嚴重的問題。六是企業分離辦社會問題。目前企業辦中小學和公檢法的分離正在推進。七是企業離退休人員的社會化管理問題。這個未解決的問題已越來越嚴重地影響國有企業改革，包括改制完的企業離退休人員仍然在企業里養著，地方政府沒有接手。這部分負擔大約要吃掉企業7%的利潤。八是國有企業的債務重組、不良資產處置問題。過去我們採取的辦法一是破產，二是債轉股。近兩年這個問題有所突破。銀行等債權人也開始採取比較務實的態度。債務重組是一個市場化解決問題的辦法。十是國有企業的並購重組和產業整合問題。這既涉及國有企業之間的重組，也涉及到國有資本與非國有資本間的重組。十一是國有企業治理結構問題。國有獨資公司設立以外部董事為主體的董事會，寶鋼是第一家，這是歷史性的改革。十二是集體企業改制問題。國家已出台首先對東北地區廠辦大集體企業進行改制的文件。
第三，要持久性地看待國有企業改革
目前對國有企業改革有三論：一是悲觀論。對國企改革喪失信心，對國有經濟的作用持否定態度。二是速勝論。認為國有企業改革的主要問題已經解決。三是持久論。悲觀論與速勝論都是不符合客觀事實的。國有企業改革是一個長期的戰略目標。歷史是最好的醫生。
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