如何介紹福田汽車歷史

⑴ 求論文。題目 給中國汽車提建議，如何創建我們民族的優秀汽車品牌

但凡中國人，幾乎沒有不知道一個牌子的，那就是「紅旗」，它已經遠遠超過了一個轎車品牌的含義。1958年的中國一汽，一個月時間就打造出了第一輛紅旗高級轎車，而紅旗轎車在國慶10周年閱兵儀式上的出現，更使它具有了「中國第一車」的美譽。然而，歷經歷史風塵，如今的紅旗已經不復當年的氣概。 據報道，從2008年5月底開始，紅旗品牌決策權將從一汽集團移至上市公司一汽轎車，決策權的下放將使紅旗品牌能更加靈活地應對市場，並獲得更多的上市公司資源。 從計劃經濟時代的紅極一時，到上世紀八九十年代的束之高閣，再到最近幾年的重出江湖，紅旗轎車品牌可謂歷盡滄桑。而今雖然走上市場經濟的歷史舞台，但是表現卻並不盡如人意。在權威機構進行的「2007年中國最有價值品牌」評比中，紅旗品牌價值高達60.67億元，然而與品牌價值極為不相匹配的是產品在市場上的表現：2007年7月成立的一汽紅旗銷售公司運營不到一年虧損了4995萬元！ 一汽轎車紅旗事業部部長郭先生認為：「紅旗的商品力、營銷力和文化力都要打造好，而根本是要打造一個可持續發展的產品平台，豐富產品系列，不能只有HQ3一款。」對於紅旗品牌的突圍來說，紅旗的產品系列化不可或缺，但是擺在紅旗面前的根本問題是產品問題嗎？即使產品系列豐富了，但是消費者購買的理由又在哪裡呢？品位？差異化？文化內涵？身份象徵？這些高端汽車品牌的象徵元素，對於品牌明顯老化的紅旗來說似乎都不具備。在筆者看來，紅旗品牌的突圍，必須著力塑造紅旗新形象，全面推進「新紅旗運動」。 這里所說的「新紅旗運動」是指基於對品牌進行重新定位，對核心訴求進行重新提煉，對品牌的創新力、渠道力、傳播力、文化力、管理內功、客戶關懷進行全面強化的品牌變革運動。目標是使紅旗成為由內而外的、名副其實的、消費者喜愛的精品民族汽車品牌。而要使變革成功，必須設法克服四大障礙。 第一、 品牌定位問題。 首先，必須始終堅定中高端路線。品牌的定位是戰略問題，不能隨便變化。紅旗現在提出重返高端（嚴格說只能算中高端）是好事，但必須堅定和堅持，不能到時候為了短期利益，又開始生產中低端產品，甚至生產計程車，從而對品牌形象進行不必要的破壞。 其次，必須定位為「高端精品民族汽車品牌」，而不是單純的「政府用車品牌」，這是兩個不同范疇的品牌定位。前者是面向市場經濟的，競爭導向的，可以包含後者的更大范疇的定位；而後者有更多的政治色彩，使品牌缺乏張力，不適應市場經濟社會，這也是紅旗被雪藏20多年的重要原因。政府采購是個龐大的市場，也是有助於提升紅旗品牌形象，但在市場經濟時代，紅旗必須給出足夠的讓精英人士和政府高官喜歡的理由。 比如國酒五糧液，首先是「高端精品民族酒品牌」，是有品位的，是所有精英人士都喜歡的品牌；然後她自然成為「國宴酒品牌」。因此，五糧液的市場定位是「高檔正式公務、商務宴請」，品牌定位為「與時俱進的文明」。五糧液雖然也是一個古老的品牌，但卻是一個有品位的、精緻的、與時俱進的、高端人士發自內心喜歡的品牌。所以五糧液的市場表現不俗：連續十多年蟬聯白酒行業銷售冠軍，2007年品牌價值達到402億元.

第二、 品牌老化問題。 紅旗品牌有著深刻的計劃經濟烙印，品牌老化問題嚴重。首先是表現在品牌的聯想上，全部是久遠的回憶。其次是產品缺乏創新，沒有明顯的技術性能或者外觀方面的差異化。第三是渠道模式還是大部分沿用直銷模式，4S店才剛剛起步，而且數量少得可憐。第四是在傳播上還是希望藉助政府口碑傳播，沒有適合現代市場營銷的傳播模式。第五，在營銷「4C」時代，優秀汽車品牌普遍採用「客戶俱樂部」等消費者關懷與尊重新模式，而紅旗還無暇顧及。紅旗目前還不能像其他高端汽車品牌一樣讓消費者感受到品牌的品位、身份象徵、創新力、豐富的文化內涵和與時俱進的時代氣息。因此，品牌需要注入新的內涵 ，「新紅旗運動」，迫在眉睫. 舉個例子，家電行業的長虹也曾經歷品牌從輝煌到老化的歷程，2006年4月18日開始，長虹基於對未來3C融合的把握，進行了一次華麗的品牌戰略轉型，提出了極具人性化和時代感的新品牌主張：「快樂創造C生活」，即「舒適、聰明、酷」的新品牌核心訴求。並且策劃了一系列的轉型活動：邀請智慧型美女徐靜蕾為品牌代言，空降萬明堅推出國虹手機，全線收縮沒有利潤的空調產品，加大數字電視的投入力度等等。長虹品牌的成功轉型對紅旗應該有一定的借鑒作用。對於「新紅旗運動」，這里提四點建議：1）提煉全新的、與時俱進的品牌核心訴求。比如「品質、品位、品格」，或者「奮斗、榮耀、享受」等等。2）豐富和傳播品牌的文化內涵。關於這一點可以借鑒五糧液的影視廣告提煉模式。3）為品牌導入盡可能多的創新基因，包括技術創新、營銷模式創新、管理創新等。4）整合傳播。把「新紅旗」展示給消費者，讓消費者找到喜歡紅旗的理由。紅旗的傳播很重要的一點是必須學會創造品牌話題，引導媒體和大眾競相討論。可以說幾乎每一個熱愛這個國家的人都希望紅旗能重續輝煌，這是目前其他任何中國品牌所不具備的軟資源。有了這點，紅旗的話題只要得當必然引起全民關注。5）調整品牌的VI系統。比如，既然要與時俱進，就很有必要給「新紅旗」取一個英文名字，向聯想、海爾等品牌學習。在國際化潮流不可阻擋的今天，紅旗即使目前不急於走出國門，但必須要有國際化視野；也只有紅旗實現了國際化，才能給熱愛民族品牌的消費者更多的榮耀.

第三、 產品問題。 紅旗的產品單一，是一個阻礙紅旗品牌發展的因素。但是提升紅旗整體的產品力，除了要豐富產品系列，更重要的是，首先要使紅旗走上「精品路線」。所謂精品，不是企業認為精品就是精品，而是消費者認為精品才算是精品。也就是說，你的產品要有足夠讓消費者喜歡的理由，你的產品的每一個細節都是精益求精的，每一個環節都能體現出品牌的「客戶關懷」，在產品的品質、舒適性、各項性能、外觀的個性與品位等方面都不斷追求卓越。 其次要使紅旗走上「差異化路線」。在目前紅旗產品體系還沒有完善，自主創新能力還不足之前，企業可以把精力放在豐富產品系列上。但隨著「新紅旗運動」的深入，隨著市場競爭的加劇，企業必須把精力轉移到差異化產品的開發與推廣上。「新紅旗運動」在完成第一階段的品牌整體傳播推廣之後需要新的旗手，而這個旗手就是創新的、佔位的、樹品牌形象的新品。 蒙牛在2006年之前，品牌傳播處於第一階段，也就是「WHO」階段，通過「航天員專用奶」、「超級女生」事件等告訴消費者「我是誰」。而從2006年推出差異化新品「特侖蘇」開始，品牌傳播步入第二階段，即「WHAT」階段，通過差異化產品的開發和推廣，告訴消費者「我的優勢是什麼」，通過對「特侖蘇」獲得世界乳業最高獎「新產品開發獎」的炒作，從而使蒙牛品牌的美譽度大幅度提高。 另外，產品的定價，也是一個關鍵要素。據報道，1981年，紅旗曾因為一句「干一輛賠一輛，賠了幾千萬元」而慘遭停產。而今，重返高端，品牌要可持續發展必須要求產品要有足夠的利潤空間（當然這個前提是產品是精品，有品位）。沒有了利潤，還怎麼對新紅旗進行傳播？而沒有優秀的大力度的傳播，「新紅旗運動」怎能成功？

第四，團隊問題。 申明一點，筆者不是也無權批判目前的紅旗團隊。 可以毫不客氣的說，中國目前的大部分汽車業人才沒有操作高端民族品牌的經驗和思維。紅旗重返高端，不是紙上談兵，不能喊口號，必須要有系統的高端營銷思維和適合操作高端民族汽車品牌的人才。「新紅旗運動」必須擁有以下三個方面的人才： 首先是優秀的咨詢策劃團隊。他們必須是中國頂級的、有中高端消費品品牌營銷策劃經驗的團隊（民族品牌的策劃最好不要找國外的智囊團）。另外可以藉助大家對紅旗品牌獨特的民族情感，邀請管產學研多方面的專家多搞一些品牌研討會。同時藉助網路的力量，一方面徵集民間的智慧，另一方面對「新紅旗運動」進行預熱。 其次是專業的高端品牌管理營銷團隊。他們必須有系統化的整合營銷思維；對品牌的定位堅定不移；懂得如何提高品牌的品位、文化內涵；以及如何銷售高端產品；他們必須摒棄價格戰思維。一個團隊如果他們長期以來都操作中低端品牌，擅長於打價格戰，那麼不要指望他們能打好「新紅旗運動」的戰役。 還是舉長虹的例子：2001年2月倪潤峰重新出山，執掌帥印，2001年4月起長虹就拉開了大規模的再次降價行動；也是從2001年開始，長虹與美國APEX公司合作，而這家公司的營銷策略是「不惜一切代價，注重銷量」，與長虹如出一轍，最後讓長虹陷入虧損近40億的泥潭。因此我們不可能指望「價格屠夫」倪潤峰能帶領長虹摒棄價格戰，進行戰略轉型。 再次是強大和前衛的研發團隊。據了解，一汽曾計劃到2015年投入130億元左右用於自主研發和技術創新，其中的相當一部分便是紅旗產品的研發投入。這是好事，但必須能執行到位，並且能真正產生效果。同時考慮到國外在汽車產業的發展方面更領先，建議紅旗學習海爾、聯想等品牌在國外發達城市設立研發中心。 紅旗品牌作為民族汽車業的象徵，凝聚了太多國人的夢想，被多少人寄予了厚望！在2008年中國人民民族意識空前覺醒，民族自豪感空前高漲的時期，如果能有效突破以上障礙，「新紅旗運動」必將一呼百應，紅旗品牌必將重回高端殿堂，再續輝煌。 吳世昌，品牌中國產業聯盟專家，中國品牌研究院研究員，福建某快速消費品企業集團營銷總監。
第一、要給品牌一個明確的定義是非常難的。今天上午我們聽到了，我們的楊秘書長給下了一個新的定義，我也記不清楚，在我看到過的多少條了，總之一句話，沒有一條對品牌有一個所謂國際標準的統一定義。這個不難理解，品牌是一個動態，不同的國家、不同的階段、不同的行業對品牌的理解都是不一樣的。

二、我們在座的來理解品牌概念的時候，我想也不一定把它完全吃透和理解，因為行業不一樣，對品牌的認知也是不一樣的，關鍵是在於行動。如何對品牌一個在內涵最基本層面理解以後，最關鍵是變成一個可操作性的東西。

今天我們結合我們工作的實際，來和各位分享一下，我們在品牌管理運作的一些想法。我的題目是創建實施中國特色的品牌系統。雖然時間的關系非常緊張，但是我還是想花一分鍾時間把福田做一個簡單介紹。

福田成立有9年時間，做汽車有8年時間，在現在已經成為中國商用車的第一位，現在隸屬與北汽集團三個板塊之一。現在是行業的第一名。為什麼說第一個概念？因第一名和第二名大家可以看到資料表明，要多賣出20％，另外，打個比方，哥倫布發現新大陸，第二個發現新大陸的是誰呢？沒有清楚，沒人知道，在這種信息爆炸的時代，我們必須把我們的形象放在第一的位置上，而且先定位是商用車第一，再逐漸拓寬成更大的第一，這是品牌不同成長的成績。我覺得好的品牌管理應該把這個樹劃分得非常清晰，我們有七大業績品牌，有17個子品牌。這裡面看到紅色和藍色，我們在品牌戰略裡面，實質上是自己特色的雙品牌戰略的一個模式。這里是一個基本的車型不詳細講了。更重要的是我們和世界汽車行業的第一品牌賓士品牌和我們有一個框架協議，今年年底或者明年就可以實施。他看重最多的就是我們在管理包括在品牌方面的一個理解，更重要的是我們強調和戴姆勒的合作是自主品牌。現在行業很多人做得非常大，可惜是別人的品牌，我們是完全的福田汽車，這就是堅持自己品牌的重要性。

在我們自己管理裡面我們有三維理論。這個在企業裡面也應該說是不多見的，特別是汽車行業。打個比方，舉服務的例子，買一台空調非常便宜，一兩千塊錢就可以買到，但是我們想做個服務，可能需要打五個電話，我們一輛汽車最起碼幾十萬塊錢，但是我們的服務和家電企業比較，可以顯而易見差距非常大。汽車企業是摸索階段。

我們做品牌不等於說哪一天開始做品牌，福田汽車從成立開始就已經在做品牌了，我不同意明天我開始做品牌了，從這個企業誕生之時就已經做品牌了。我們要隨時隨地的展開我們品牌的經營和運作。我們在這里做了一些思考，在國內首先創新，導入了我們這個BIS戰略。大家覺得又是新詞彙，其實我們的理解不是單純的變化，品牌的識別系統和我們的BIS系統是一個非常大的區別，定位點是完全不一樣的。大家知道CIS導入中國已經有二三十年的歷史了，最近這兩年來很多企業開始變臉，包括聯想、海爾，我認為這次企業形象的變革和十幾年二十年前的變革有本質的區別，那個時代我認為是趕時髦更多一點，今天的變革應該是發自內心的，因為所有的環境發生變化了。我們必須站在市場和消費者的角度來實現我們的品牌識別。BIS是站在品牌角度來考慮的，立足點不一樣。這個理論不是像什麼革命性的，它是在延續了很多前面的基礎上，我們自己的一個理解。絕對不是為了我們傳播的需要，更多的是我們發自內心的解釋，從品牌的角度去建立我們的品牌系統。這里有一個表格，把CIS和BIS做了一個區分，簡單地說，是站在立足點不一樣，一個是以企業為出發點，一個是以消費者為出發點。另外范圍從法律上的覆蓋面等等都是不一樣的。它的成績也是不一樣的，從戰略成績到作業成績更多一點，目標也是不一樣的，工作系統也不一樣。在知識構成裡面，它所用的東西也有所區別，溝通的手段也不是太一樣。有一定的區別。在國內有這種提法，但是作為企業裡面能夠全方位運作BIS戰略的，我們現在還沒看到，我們已經操作了兩年時間，在95年的5月24日我們第一次導入BIS戰略，到現在有兩年時間，我們在操作過程中不斷完善這個概念。圓點是以顧客和市場為中心的。這個不難理解，但是這句話我們喊了很多年，但是我們很多看到國際所謂的500強，一邊在做一些慈善事業，一邊做一些偽劣產品，最近的報道大家都看到了，我覺得還是一個真正把消費者當成上帝的中心概念。我認為還沒有完全建立起來，不然不會出現這種現象。這是我們所謂的喊著的口號以消費者為中心，真正沒有做到，差得很遠，我覺得我們現在所做的工作，不是談一些新的東西，而是把我們最基本的東西做到底，這是我們做營銷和做品牌最基本的東西。這是我的一個觀點。

我們在導入BIS的時候有一些推動力，這是發自內心的，從企業的推動到競爭的推動，到市場的推動。我們必須形成和對手有差異化的不同的營銷戰略。

這是模擬一下我們的鑽石標志來對BIS的整個理解。最核心的品牌有價值觀利益點等等。最常見的MI、BI、VI，另外我們特別強調一個，在車這個行業裡面，產品特別重要，我們加了一個DI，同時加上終端的加上企業的聲音的識別，AI。不是說導入了BIS就沒有CIS五了，CIS仍然在我們的企業中。在我們公司內部有兩個系統，來同時運作，來展開我們整個傳播經營和品牌經營。

這張表是我們模擬了一些我們整個對品牌的理解和想法。首先，圓點是消費者，從我們品牌的基本要素上可以看出來，從基本的要素，到終端的銷售，橫出這一塊是價值鏈的，我們在做品牌的經營、管理，最高層的是品牌資產，我們是從研發到最後的管理是全過程的，從我們的內部員工到我們的合作夥伴全過程的一個品牌。同時我們的溝通是全接觸點全方位的，360度的。整個的空間，就是我們對品牌的一個完全的理解。360度的應用。BIS這個核心仍然是我們從三維度去理解，但是角度變了立足點變了，MI、BI、VI。這里我不想對這三種概念再加以解釋。後面我們在DI五方面希望在品牌里體現出內在的品牌的核心要素，就是說我的產品定位是高科技的，它是一種親和力的，品牌感受是不一樣的，在我車的設計裡面，會體會出不一樣的表現，從材質到造型都是不一樣的。同時在外在形象裡面也不一樣。現在沃爾沃、寶馬、賓士，才能做到這幾點。我們中國的DI沒有。

在終端裡面，因為所有的環節品牌要素最終體現在終端的感受裡面，終端是一個在消費者面對面後同的一個渠道和環節，這個非常重要。我們把這點強調得非常厲害，非常重要。更重要的是我們覺得系統化的管理應該是操作，縱要到底，橫要到邊，這才是可應用的。我們結合自己的特點，把那些所謂高深的理念變成我們實操性的理解。比如我們把品牌變成品牌經營來看。對待我們的品牌應該怎麼樣？渠道是我們的媒體，服務是我們的後門，把它理解成一個整個的系統來對待。把經營的價值鏈當成品牌的價值連載認識。從結構裡面，有戰略輸入品牌規劃品牌運營，一環扣一環，這種體系的支撐形成了品牌運營的體系。這張表格說明了我們在品牌管理裡面說明了我們基本要素的目標市場的關系。這張表格是我們對消費者的細分。大家注意到從外部公眾到內部公眾不光是消費者還有很多一般的公眾，我們分成12個階層，這個工作只有國務院發展研究中心，在我們企業裡面也去研究這個問題，我們知道營銷策略是對不同的人說不同的話，這些是影響我們的，我們在做這方面的研究，在企業裡面如何利用社會分層，是一個新的課題。這張表格是剛才說的社會分層一個十分詳細的描述，按照分群分層分層是社會階層，但是還有不同的群位，有的是積極的有的是保守的。我們可以針對不同的人進行不同的傳播。業務管理裡面我們也是分級，不同的層級裡面的操作完全是不一樣的。這張是我們內部管理組織。所有的工作必須有一個組織的保障。我們委員會裡面分了很多細節，有支持、有管理、有作業。這張是我們整個品牌管理的運營整圖。裡面有很多的部門和環節。我們的員工是貫穿在員工的每一個細胞裡面，我們血液裡面的DNA無時無刻的在做品牌的管理工作，而不是形式上的。比如在我們的文化和品牌的理解裡面，我們必須讓消費者受我們員工發自內心的為消費者服務，而不是培訓出來的。這張表格是我們的管理圖，打開每一個點，是不同的業務裡面在不同的部門裡面有不同的理解，使這個品牌的管理工作真正有可操作性，而不是停留在大腦裡面，停留在某些一個人兩個人的心目中。這個人調走了，整個體系就亂了，人換職能不能換。品牌要堅持到底。

由於時間的關系，講得非常快，最後談一個案例。前兩天獲得傑出營銷獎的第四名一個歐曼速度是怎樣練成的。

歐曼是我們旗下的一個重要的核心品牌。我們在這個領域裡面有一個主力品牌，其中歐曼是我們福田從低端進入到高端的關鍵。福田能夠很好的抓住這種戰略的機遇，去進入卡車領域。僅僅三年時間，成長得非常快，從這張表中就可以看出來。一般10000輛就是非常大的規模，而我們在2002年就是15000輛，現在有4、5萬輛了，非常快。我們在短短的時間裡面，能夠列入短卡的七強，現在排在前四位。這個原因在哪裡？我們認為是堅持了剛才我談到的BIS品牌識別系統。從品牌的定位從營銷要素的完善整合傳播的配合，整體的配合。

我們首先從定位開始，從對消費者的研究發現，我們往往只受一些最基本的層面，說什麼賺錢機器，我覺得消費者不是不能這樣，品牌不只是在賣汽車，賣得更多的是使用價值和服務。所以我們希望在其他方面給消費者更多感受。在定位方面，我們一開始就定位在與世界同步。這是我們的口號，然後是源自歐洲的技術，在技術服務等等方面提出與世界同步的一個感受。我們的消費群相對還是比較低端的。同時我們運用品牌動力學的原理使我們高端品牌不斷地拉伸，因為我們是從低端往高端做，在品牌建立初期，我們走了一個彎路，從低端如何做高，我們走了迂迴戰略。最近我們看了一個材料在商業周刊評論的世界品牌100強裡面，我們一個著名的國際汽車公司沒有在內，就是通用，通用汽車的品牌是非常泛泛的。在汽車這種大的產業裡面，我們需要建立品牌的統一形象。我們希望想通過迂迴戰略不斷的去拉伸，去帶動品牌的建立。這個結果是非常清晰的。

我們這個車實際上是源自日本的一個車型，我們引進了歐洲的技術，不是完全來自於歐洲。但是我們認為傳播的認知不是事實本身，在於消費者認為的事實就是事實。不要認為你的產品多麼好，消費者就能接受，得是他認為好他才能接受。

這個表是我們從最終的結果來看，對我們影響很大，針對歐洲品牌我們排在第二。剛才我談到這款車（圖）實際上是綜合了中國人的審美習慣，歐洲人的車是方方正正的，我們這個角度就是稍微圓潤一點。它不光是這個，從車身設計等等，都是希望給消費者一個不同的感受，同時在營銷要素裡面，我們力求把它完整，從民心營銷到我們精細化，每個環節都把它做到位。我們的終端有很多形象的展示，我們有培訓中心，有俱樂部，服務網路有最大的呼叫中心，在馬路邊為我們的用戶檢測車，提供服務。實施同步工程和消費者進行溝通。還把用戶請到我們工廠去參觀，讓他們親身感受實際價值。

我們希望我們的福田汽車在2010年能夠成為世界最大的商用車生產公司也是世界上知名的品牌

⑵ 福田汽車什麼時候成立的成立多長時間了

福田汽車成立於1996年8月28日

⑶ 福田汽車是哪個國家的

是中國的。福田一般都是農用車吧。和福特完全是兩回事。
北汽福田汽車股份有限公司成立於1996年8月28日。經過五年的發展，公司產業經營領域發展為與「行」和「住」相關的汽車、農業裝備、建設、金融四大產業，主要產品有汽車、發動機、拖拉機、收獲機械、農村經濟型運輸車輛、化學建材及其裝備、輕鋼建築等。

福田公司1998年左右開始輕卡生產，兩年之後輕卡銷量位居全國第一；農用聯合收割機在1998年投入生產之後，又在很短時間內為福田奪取了另一個「第一」。

1998年福田進軍輕卡市場時，該市場競爭的熾熱激烈，一汽、二汽、江淮、躍進、慶鈴、江鈴，這些大牌企業和集團都是其競爭對手。2000年更是將坐了數十年而從未動搖過的新疆聯合公司拉下王座，做起了收割機老大。

福田初涉輕卡不久的1999年，即達到年銷6.4萬輛的驕人業績，從而登上中國輕卡的王位；2000年，年銷輕卡8萬輛，再次獨領風騷，並且該年銷量比第二、第三名的之和還要多；2001年銷量突破10萬大關。

2002年8月福田公司開始生產歐曼重型卡車。福田公司中重型卡車的首張牌打出了8至10噸的准重型和10噸以上的重型。

2002年4月18日，通過了將公司名稱由「福田公司車輛股份有限公司」變更為「福田公司汽車股份有限公司」的議案，福田公司正式更名為「福田公司汽車股份有限公司」。

2003年10月，福田汽車推出了風景輕客升級換代產品------風景愛爾法。愛爾法由日本汽車設計公司進行設計，針對中國消費者的需求進行了多項升級，是福田公司歷經三年的技術積累和對市場了解後推出的全新車型。愛爾法的出現，預示著銷售多年的風景海獅車型成為歷史。風景愛爾法的上市,使得原本競爭劇烈的輕客市場再度掀起'風景'波瀾。風景愛爾法根據配置不同,市場價格在9萬至18萬元。另外,由福田汽車投資興建的歐曼二期總裝車間主體工程日前竣工,預計將於2003年底使用。歐曼二期與現用一期總裝車間將連成一個整體,投入使用後生產能力將達到年產各類中重型卡車10萬輛。

2003年10月，北汽福田汽車股份有限公司在推出風景沖浪suv之後，最新短軸距風景沖浪緊湊型五座suv悄然在北京廣東等市上市，這使得北汽福田的產品系列進一步得到完善。與老風景沖浪相比，市場銷售的新風景沖浪最突出變化是將原先3.25米的軸距縮短到2.76米，從外觀上看運動越野與都市休閑風格兼容，全新設計的轎車化進氣隔柵和鑽石大燈、尾燈及一體式大包圍保險杠令人耳目一新。在緊湊型suv中，新風景沖浪的內部空間寬敞得有些出人意料，可放平的後座更便於外出旅行和儲存貨物，可側開後備門使上下貨物更方便。雖然是低檔車的價格，配置上已達到同類車的頂級，完全可與高檔車媲美：動力轉向、225寬胎、倒車雷達、冷光儀表、雙色桃木內飾、內外溫度顯示器、cd音響、空調、電動車窗、電動後視鏡、電動天線、遙控鎖、第三輔助倒車鏡、後門兒童安全鎖、後車廂獨立開啟玻璃門、後雨刷、背負式輪胎等應有盡有，車身有珍珠白、印地安紅、墨綠、香檳金、反射銀等時尚顏色。在動力配置上，裝載了國內最為成熟的4yme多點電噴發動機，動力輸出達76千瓦；亦可裝載獨具特色的環保4jb1型柴油發動機，比同類汽油機型節油30%到50%。 福田風景沖浪分為suv和rv兩種車型，市場定位在都市休閑suv。

⑷ 福田汽車是中國自己的品牌嗎和日本福田什麼關系

福田汽車是中國自己的品牌，跟日本福田沒有關系。

北汽福田汽車股份有限公司（簡稱福田汽車），是一家跨地區、跨行業、跨所有制的國有控股上市公司。總部位於北京市昌平區，現有資產近861多億元 ，品牌價值達1328.67億元 ，員工近4萬人。

在京、津、魯、冀、湘、鄂、遼、粵、新等9個省市區擁有整車和零部件事業部，研發分支機構分布在中國大陸、日本、德國、中國台灣等國家和地區的大型企業集團。

(4)如何介紹福田汽車歷史擴展閱讀：

在2016年6月份，福田汽車攜手戴姆勒、康明斯、采埃孚、大陸電子等世界級頂尖企業在歐洲成立了全球卡車行業規模最大、領域最廣、技術最新的「超級卡車全球創新聯盟」。

對此，有商用車專家對記者表示，未來卡車市場發展有兩大趨勢，行業增速下降和產品技術加速升級。福田汽車正通過產品升級以及中外合作的模式打造出高質量的、同時在價格上有優勢的精品卡車，從而在中國卡車市場打造出獨有的「超級卡車」品牌效應。

⑸ 福田汽車的簡介誰給介紹下

北汽福田汽車股份公司（簡稱福田汽車）是中國品種最全、規模最大的商用車企業。福田汽車位居中國商用車行業第一、汽車行業第四，連續十三年領跑商用車企業。

⑹ 誰能給簡單介紹下福田汽車

中國品種最全、規模最大的商用車企業；福田汽車是國有相對控股的混合所有制企業。作為中國商用車第一品牌，位居汽車行業第四位，連續12年領跑商用車領域。

⑺ 福田汽車

北汽福田汽車股份有限公司成立於1996年8月28日。經過五年的發展，公司產業經營領域發展為與「行」和「住」相關的汽車、農業裝備、建設、金融四大產業，主要產品有汽車、發動機、拖拉機、收獲機械、農村經濟型運輸車輛、化學建材及其裝備、輕鋼建築等。另有同名普寧市高埔鎮福田村，位於（普寧西部南陽客家山區），為半山客語音 ，周邊均為沿海經濟正在發展地區，交通四通八達。國道324線貫穿全境位。

聽過

⑻ 福田汽車：中國故事的最好註解

「要堅持綠色辦奧、共享辦奧、開放辦奧、廉潔辦奧的理念，突出科技、智慧、綠色、節儉特色。」1月4日，國家領導人在北京考察2022年冬奧會、冬殘奧會籌辦備賽工作時所作出的重要指示，成為福田汽車等企業服務好北京2022年冬奧會的重要指南。

從2008年北京奧運會到2022年北京冬奧會，北京成為世界首座「雙奧之城」；而福田汽車則成為世界首個服務於同一城市兩次奧運會的「雙奧車企」。福田品牌及旗下多個品牌新能源汽車投身北京冬奧的行動，也成為福田汽車品牌再次閃耀在重大活動現場、講好汽車行業「中國故事」的最好註解。

實力擔當雙奧車企

服務奧運會，彰顯的是福田汽車的品牌之光及不凡實力。

北京2022年冬奧會期間，福田汽車重、中、輕卡、VAN以及客車、新能源等全系產品齊上陣，共有1600餘輛汽車服務於冬奧會。其中，有1223輛福田歐輝客車為冬奧賽事提供保障工作，包含氫燃料客車515輛，在為本次冬奧會提供保障的氫燃料大客車中佔比高達63%，創下有史以來氫燃料客車服務國際級運動賽事規模最大、車型數量最多的紀錄。

【福田歐輝氫燃料客車行駛在冬奧場地內】

早在2008年，福田歐輝氫燃料城市客車就服務了北京奧運會。2019年12月，在北京冬奧組委交通部開展的冬奧服務用車專家論證及選型測試中，對參選用車進行續航性能、升溫性能、爬坡性能等多種專項驗收測試。隨後，入選企業開展全過程100%車輛自檢，對生產一致性進行嚴格自測。2021年12月中旬，北京冬奧組委交通部在車輛使用現場和線路上再次進行了低溫冷啟動測試、低溫續駛里程、低溫溫升性能測試等測試工作，福田汽車服務保障車輛完成全部抽檢工作，抽檢車輛100%達成並超過所有檢測標准。

⑼ 想知道福田汽車的整體介紹，貌似福田很牛，求介紹。

福田汽車是中國商用車的引領者，旗下有歐曼，奧鈴，蒙派克，皮卡，歐馬可等品牌。福田汽車集成了世界先進技術打造的國內首款中高端城際物流用車，通過裝配歐洲康明斯發動機、英國蓮花技術優化後橋、賓士技術加強型底盤，在實現整車動力強勁和超強承載的同時，操控性和駕乘舒適性居於行業領先水平。

⑽ 福田汽車是哪個國家的車

1. 相關答案：是中國的。

2. 資料：北汽福田汽車股份有限公司（簡稱福田汽車），是一家跨地區、跨行業、跨所有制的國有控股上市公司。總部位於北京市昌平區，現有總資產近690億元，品牌價值達1125.78億元，員工近4萬人，是一個以北京為管理中心，在京、津、魯、冀、湘、鄂、遼、粵、新等9個省市區擁有整車和零部件事業部，研發分支機構分布在中國大陸、日本、德國、中國台灣等國家和地區的大型企業集團。北汽福田汽車股份有限公司成立於1996年8月28日。經過五年的發展，公司產業經營領域發展為與「行」和「住」相關的汽車、農業裝備、建設、金融四大產業，主要產品有汽車、發動機、拖拉機、收獲機械、農村經濟型運輸車輛、化學建材及其裝備、輕鋼建築等。