如何解決員工離職率高英語文章

1. 如何降低員工離職率

我們首先從員工的離職原因分析：就心理而言有從眾心理、求近心理、求奇心理等幾十種；

就方式而言有先離職再求職、先求職再離職、求職離職同步三種；

就起因而言有壓力、人際關系、成就感、發展欲等……

作為一個人力資源工作者就必須從員工身上透露出的各種信息中條分縷析，做好降低離職率的工作。

如通過員工滿意度調查，對員工的「不滿意」進行主客觀分析，盡量地為員工服務好。如員工普遍覺得上班路途遠，就得從班車等方面考慮，而不是一味地要求員工「克服克服」；

又如發現員工間有矛盾，人際關系緊張，就不能「各打五十大板」或作為性格不合草率解決，否則這些矛盾就像定時炸.彈，一旦爆.炸，損害的最終是公司。總之，對員工要像呵護自己的皮膚一樣，這不是遷就而是服務藝術。

雖然員工的離職原因很多，但作為一個企業，應盡量做到如下幾點：

一、企業的價值觀與員工盡量保持一致。對相同的問題有不一樣的看法是正常的，員工的權力.欲、參與欲沒有錯，關鍵是引導。

二、為員工創造良好的工作環境。員工把一天生命的三分之一交給了公司，想得到的當然不僅是溫飽問題。應根據不同員工的需求層次進行不同的滿.足。如前些年，一些企業在年終時發年貨一律是大米、食油等，結果員工不但不領情，反而說很多風涼話。而現在一些單位對員工的福利是「菜單」式的，由員工選擇反而廣受歡迎。

三、為員工做好生涯規劃。問一個員工5年以後干什麼，恐怕連總經理都不知道，那要員工盲目地在公司工作怎會有信心。

四、企業要時時反省。員工的離職或多或少地與公司有關系，但有多少企業會反省並採取相應措施呢恰恰相反，大多數企業往往把矛盾轉向員工，要求更多、管理更嚴，結果形成惡性循環。

五、強化挽留程序。作為一個員工，他比較關心的是公司對他的重視程度。一些員工的離職是因為一時沖動等原因造成的，企業如果對他們很重視，多做挽留工作，是可以降低員工離職率的。

六、不能一味地留才、更要育才。員工覺得在企業工作值得，考慮的不僅僅是錢，還有自己的發展前途、價值感等，因此企業要讓員工感到有學不完的內容、干不完的活、總有有奔頭的職位在等著他。

七、企業要看得遠一些。一些單位有工作時招人，沒活干時炒人。怎麼要求員工同甘共苦員工自然也要講究「實惠」，效益好了在企業里干，效益不好了就跳槽。作為企業，應審時度勢，越是在困難時期越要把員工當成復興的最大財富。即使要裁員，也要把困難講清楚，一旦形勢好轉依然把他們招回來。

2. 公司的HR，如何解決新員工離職率過高的問題

3. 如何降低員工離職率的幾點思考

當員工離職率偏高，公司應該盡快找出問題的症結：是招聘流程出了問題，以致沒有找對員工？還是主管的管理風格造成員工不滿？在「健康問題、家庭因素」等常見的離職原因背後，探索真正的原因。

當一名員工遞出辭呈後，公司需要付出的代價究竟有多大?除了重新招募、訓練員工熟悉公司作業等成本，如果再計算無形的損失（例如，員工來來去去，破壞了公司的士氣及形象），一名員工離職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想像大得多。

要減少這種流失人才和錢財的事情發生，公司應該定有降低員工離職率的策略。美國三位專研人力資源議題的教授，日前在《經營者學會期刊》（Academy of Management Executive）指出，公司在制定相關策略時，可以依循以下四大步驟：

了解原因

了解原因是解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統性收集相關資料，了解公司留不住員工的主因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；二、公司與員工去留相關的政策；三、業界員工的平均離職情況；四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。

重視了解現有員工

許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發揮公司現有優點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工收集資料。

離職訪談 效果甚微

調查顯示，88%的公司依賴員工離職訪談，以了解員工離職的原因。但是不少研究卻指出，員工離職訪談的效果不佳，因為即使公司有誠意想要用心了解，離職員工通常會避免說出離職的真正原因。員工已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，對他們而言是弊多於利。許多人會隨便找個理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。

要避免這種情況，公司可以委託企管顧問公司，在員工離職一段時間後，再對他們進行追蹤調查。這種方式收集的資料之所以比較正確，是因為離職員工比較可能把離職原因誠實告訴中立的第三者。

補充外部同業資料

除了內部的資料，公司也應該從外界收集額外的補充資料。例如，員工離職原因的相關研究、產業留住員工的實際做法等，比較公司與其他公司的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問題核心。

界定問題

有了足夠且正確的資料後，公司需要整理解讀這些資料，界定公司面臨的問題。例如，公司發現，某個部門的員工離職率特別高，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時間無法長久。 員工離職率並非越低越好

許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實上，只有當工作表現好的員工留下來時，對公司而言才是好的。績效不好的員工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時，應該將員工依工作表現分類，重要的不是數字，而是對公司造成的影響。

部分離職 無法迴避

公司也必須了解，有些員工離職是無法避免的，並非公司的問題。例如，員工因為個人因素，無法再繼續工作。有些員工離職甚至對公司是好的，例如公司可以帶進新員工。公司必須看出數字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

找出辦法

找出問題後，公司接著要針對各個問題，找出解決的方法。

好心可能辦壞事

《訓練與發展》（T+D）雜志日前便報道了一個具體的例子。瑞典的Skandia金融集團，是全球第十大保險公司，公司對於員工的訓練發展非常重視，包括公司內設有企業大學、補助員工再進修的學費等。這些做法應該會成為公司留住人才的一大優勢，但是意外地，卻成了員工離職的幫凶。許多離職員工表示，為了達到公司要求他們不斷自我充實的目標，他們必須犧牲私人生活，持續邊工作邊進修，壓力讓他們大感吃不消，長久下來只好選擇離開。

公司的美意獲得了相反的效果，後來，公司針對平衡員工的工作、進修和私生活，設定一項新的員工福利。公司為各員工設立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶中，當員工存錢進賬戶時，公司也會存進相同的金額。

如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，他們可以請假一段時間，但是仍然支領全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務。如此一來，減少了員工的離職問題。

研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同。例如，女性員工比男性員工更常因為家庭因素、升遷機會不佳、辦公室性騷擾等因素離職。此外，研究顯示，工作表現不好的員工最可能離職。工作表現平平的員工則最不可能離職，表現不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是他們的工作績效評估不佳，獲得的加薪幅度較同事小，而且升遷發展機會也較少。

制定策略

最後，公司需要制定相關的策略。首先要決定策略目標，例如五年內，公司行銷部門的整體離職率減少4%。策略目標可以是針對全公司或者某個部門。所謂的成功策略，是為公司留下公司想留下的員工。

其次要決定實際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因為其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是後來該員工決定留職，不是因為公司提高了他的薪資，而是因為他很喜歡公司的同事。

留人要比「挖人」容易

研究顯示，如果現有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向於留在原公司，選擇待在熟悉的環境，而不是經歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有著較大的優勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留的眾多原因中，整體的吸力能夠大於推力，這樣一來，公司才能成功地留住員工。

拓展資料：

通常來說，離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但並不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

大部分人力資源經理算離職率，僅僅是看一個數字，的確，我們算出了離職率，又能如何呢？一個數字而已，最多認為這個數字過高，要改進某些東西，這個數字適中，認為做的還不錯！那麼，要改進某些東西，具體要改進哪些呢？我們如何能通過離職率看出那些方面要進行改進呢？

人力資源工作者應該是發現問題並解決問題，而不是僅僅做個統計報表給領導看了好看，我們計算離職率，不應該僅僅滿足於一個表面數字，更需要從數字中發現問題！基於這個要求，我們就需要對離職進行分析！

4. 如何解決新員工離職率過高的問題

通常可以通過提高組織社會化能力來解決：

（1）期望社會化發生在一個人加入企業之前。通過期望社會化，一個人就形成了對公司、職位、工作條件以及人際關系方面的期望。這些期望是求職者在應聘的過程中，通過與企業的招聘人員之間形成的。企業應當向潛在的員工提供比較現實的工作信息，包括待遇、工作環境、條件等，確保員工形成適當的預期，簡而言之，企業要為潛在員工提供充分的現實性工作預覽。對於A企業來說，在招聘的時候就需向潛在員工提供充分的工作方面的信息。

（2）新員工將自己的直接上級視為獲得關於職位以及公司信息的一個重要來源，可以說新員工與他們的上級管理人員之間所形成的關系的性質及其質量，很大程度上影響新員工的去留。這就需要新員工的直接領導提高人際技能，給予新員工更多的關心，在很大程度上，新員工對直接上級的感知就是對公司的感知。對於A企業來說就需要該部門的負責人接受如何做好管理者等方面的培訓，通過學習來改變自己的領導方式。

拓展資料：

當員工離職率偏高，公司應該盡快找出問題的症結：是招聘流程出了問題，以致沒有找對員工？還是主管的管理風格造成員工不滿？在「健康問題、家庭因素」等常見的離職原因背後，探索真正的原因。

當一名員工遞出辭呈後，公司需要付出的代價究竟有多大?除了重新招募、訓練員工熟悉公司作業等成本，如果再計算無形的損失（例如，員工來來去去，破壞了公司的士氣及形象），一名員工離職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想像大得多。

要減少這種流失人才和錢財的事情發生，公司應該定有降低員工離職率的策略。美國三位專研人力資源議題的教授，日前在《經營者學會期刊》（Academy of Management Executive）指出，公司在制定相關策略時，可以依循以下四大步驟：

了解原因

了解原因是解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統性收集相關資料，了解公司留不住員工的主因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。公司一般需要收集的資料有四種：

一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；

二、公司與員工去留相關的政策；

三、業界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。

重視了解現有員工

許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發揮公司現有優點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工收集資料。

離職訪談 效果甚微

調查顯示，88%的公司依賴員工離職訪談，以了解員工離職的原因。但是不少研究卻指出，員工離職訪談的效果不佳，因為即使公司有誠意想要用心了解，離職員工通常會避免說出離職的真正原因。員工已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，對他們而言是弊多於利。許多人會隨便找個理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。

要避免這種情況，公司可以委託企管顧問公司，在員工離職一段時間後，再對他們進行追蹤調查。這種方式收集的資料之所以比較正確，是因為離職員工比較可能把離職原因誠實告訴中立的第三者。

補充外部同業資料

除了內部的資料，公司也應該從外界收集額外的補充資料。例如，員工離職原因的相關研究、產業留住員工的實際做法等，比較公司與其他公司的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問題核心。

界定問題

有了足夠且正確的資料後，公司需要整理解讀這些資料，界定公司面臨的問題。例如，公司發現，某個部門的員工離職率特別高，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時間無法長久。 員工離職率並非越低越好

許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實上，只有當工作表現好的員工留下來時，對公司而言才是好的。績效不好的員工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時，應該將員工依工作表現分類，重要的不是數字，而是對公司造成的影響。

部分離職 無法迴避

公司也必須了解，有些員工離職是無法避免的，並非公司的問題。例如，員工因為個人因素，無法再繼續工作。有些員工離職甚至對公司是好的，例如公司可以帶進新員工。公司必須看出數字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

找出辦法

找出問題後，公司接著要針對各個問題，找出解決的方法。

好心可能辦壞事

《訓練與發展》（T+D）雜志日前便報道了一個具體的例子。瑞典的Skandia金融集團，是全球第十大保險公司，公司對於員工的訓練發展非常重視，包括公司內設有企業大學、補助員工再進修的學費等。這些做法應該會成為公司留住人才的一大優勢，但是意外地，卻成了員工離職的幫凶。許多離職員工表示，為了達到公司要求他們不斷自我充實的目標，他們必須犧牲私人生活，持續邊工作邊進修，壓力讓他們大感吃不消，長久下來只好選擇離開。

公司的美意獲得了相反的效果，後來，公司針對平衡員工的工作、進修和私生活，設定一項新的員工福利。公司為各員工設立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶中，當員工存錢進賬戶時，公司也會存進相同的金額。

如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，他們可以請假一段時間，但是仍然支領全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務。如此一來，減少了員工的離職問題。

研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同。例如，女性員工比男性員工更常因為家庭因素、升遷機會不佳、辦公室性騷擾等因素離職。此外，研究顯示，工作表現不好的員工最可能離職。工作表現平平的員工則最不可能離職，表現不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是他們的工作績效評估不佳，獲得的加薪幅度較同事小，而且升遷發展機會也較少。

制定策略

最後，公司需要制定相關的策略。首先要決定策略目標，例如五年內，公司行銷部門的整體離職率減少4%。策略目標可以是針對全公司或者某個部門。所謂的成功策略，是為公司留下公司想留下的員工。

其次要決定實際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因為其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是後來該員工決定留職，不是因為公司提高了他的薪資，而是因為他很喜歡公司的同事。

留人要比「挖人」容易

研究顯示，如果現有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向於留在原公司，選擇待在熟悉的環境，而不是經歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有著較大的優勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留的眾多原因中，整體的吸力能夠大於推力，這樣一來，公司才能成功地留住員工。

5. 公司年輕的職員離職率太高,有什麼解決方法嗎英語作文

年輕的職業離職率太高，有很大一部分原因是企業文化不太好，讓年輕的職員感覺到沒有前途，所以一定要和他們共同成長

6. 小段中翻英

在市場競爭越發激烈的今天，人力資源在為企業維持競爭優勢中扮演著越來越重要的角色，人才的留任更是企業所重視的人力資源管理活動。
As market competition is becoming increasingly fierce today, human resources are playing a more and more important role in maintaining the competitive advantages for enterprises, and retaining of talented personnel is especially the focus of human resources management of enterprises.
自銀行業全面開放自由競爭以來，國有商業銀行所面臨的人才爭奪戰無時無刻不在提醒著他們，現有人才儲備的穩定比吸引新人才更具急迫性。
Since the full opening to free competition in the banking instry, the war for talented personnel facing the state-owned commercial banks are reminding them all the time that the stability of existing talent reserve is more urgent than attracting new talents.
本文從我國國有商業銀行人才流失現狀入手，通過探討員工離職相關理論文獻來分析影響員工留任意願的各因素。
Starting from the current situation of [outflow of talented personnel/brain drain] of State-owned Commercial Banks of our country, this paper, based on relevant theoretical documents discussing employees』 demission, analyzed the factors influencing the employees』 willingness to stay at present posts.
此外本文通過文獻資料研究與案例研究等研究方法梳理了國有商業銀行人力資源管理制度中的一些能夠導致離職率攀升的問題，並針對這些問題提出了具體建議，希望有助於相關企業做出留才決策，為企業保有持續競爭力做出貢獻。
With the documents research and the case study methods, this paper further sorted out the [issues /problems] existing in the human resource management system of state-owned commercial banks which may lead to rising of turnover, and put forward specific suggestions for tackling such issues / problems, in the hope that it might be of certain help to enterprises in making decision of retaining talented personnel, and be of certain contribution to enterprises for maintaining their sustained competitiveness.

7. 如何降低員工離職率

一個公司員工的離職率越高，就意味著該公司的管理成本和重置成本越高(一些跨國公司為控制人力成本，又符合其薪資政策，故在某一階段對年資高的員工採取批量解職，招聘同一崗位的新員工起薪就較低，此現象例外)。但現在的一些公司往往是企業要留的他偏走，公司要他走的他偏要留。公司想知道哪些人走以便有所准備，要離職的員工的「地下工作」偏隱蔽。除正常的員工流動外，企業要控制員工離職率是每一個人力資源經理現在面臨的問題。降低員工流動率靠傳統的「管、堵、壓、拖」等辦法已不靈了。那麼怎樣有效地控制員工離職率呢?
我們首先從員工的離職原因分析：就心理而言有從眾心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等幾十種;就方式而言有先離職再求職、先求職再離職、求職離職同步三種;就起因而言有壓力、人際關系、成就感、發展欲等……那麼作為一個人力資源工作者必須從員工的各種信息中掌握有效信息來做好降低離職率的工作。如通過員工滿意度調查，對員工的「不滿意」進行主客觀分析，盡量地為員工服務好。如員工普遍覺得上班路途遠，就得從班車等方面考慮，而不是一味地要求員工「克服克服」，員工的「覺悟」不可能很高的;又如發現員工間有矛盾，人際關系緊張，不能「各打五十大板」或作為性格不合草率解決，否則員工間的矛盾就象一顆定時炸彈一爆炸，損害的最終是公司。因此，對員工要象呵護自己的皮膚一樣，這不是遷就而是服務藝術。
雖然員工的離職原因很多，但作為一個企業，應盡量地做到如下幾點：
一、企業的價值觀與員工盡量保持一致，對相同的問題有不一樣的看法是正常的，員工的權力欲、參與欲本沒有錯，關鍵是引導。
二、為員工創造良好的工作環境。員工把一天生命的三分之一給了公司，想得到的當然不僅是溫飽問題。應根據不同員工的需求層次進行不同的滿足。如前些年，一些企業在年終時發年貨一律是大米、食油等，結果員工不但不領情，反而說很多風涼話。現在這種現象已很少了。同理，現一些單位對員工的福利是「菜單」式的，由員工選擇反而廣受歡迎。
三、為員工做好生涯規劃。實際上企業對員工是長期使用，在行為上是短期行為，問一個員工五年以後干什麼，恐怕連總經理都不知道，那要員工盲目地在公司工作怎會有信心?
四、員工的離職或多或少地與公司有關系，但有多少企業會反省並採取相應措施呢?恰恰相反，企業把矛盾轉向員工，要求更多、管理更嚴，結果造成惡性循環。如上海有一家科研機構，引進了十幾個研究生，在引進時與每人簽定了合同，其中有一條款規定，服務期是五年，員工每提早一年解除合同要賠償2萬元。在試用期四個月(共六個月)時，企業提出要重簽合同，主要是其中的賠償金額從原來的2萬提高為4萬元。被引進的研究生們意見極大。可想而知，那些研究生「捆綁式」的「改嫁」遲早一天會「離婚」。企業怎麼想不到根據工作年限為引進的人才設置一個「五年計劃」乃至「十年計劃」，以各種「收獲」滿足引進人才的期望值，並以此來引導引進人才安心工作呢?
五、挽留程序。作為一個員工在企業，他較關心的一個因素是公司對他的重視程度。但對員工的離職與招聘企業投入的程度是不一樣的，所以效果也就不一樣了，做不到「好聚好散」，導致雙方都不愉快。其實一些員工的離職是因為沖動、簡單思維等原因造成的，企業通過挽留工作，是可以降低員工離職率的。
六、離職在某種程度上說是生產要素的分離，其破壞力是很大的。降低離職率可以提高士氣、生產力、企業形象等，其根本的原因是企業自身的發展。但人才高消費、把人當成賺錢工具等，其出發點就不合情理，即使招聘得到人才，也留不住人才。
七、不能一味地留才，更要育才。員工覺得在企業工作值得，考慮的不僅僅是錢，還有自己的發展前途、價值感等，因此企業要讓員工有學不完的內容、有干不完的活、有奔頭的職位在等他。
八、企業要看得遠一些。一些單位有工作時招人，沒活干時炒人。似乎這是天經地義的事。那怎麼要求員工同甘共苦?怎麼要求員工有凝聚力、向心力?員工也很講究「實惠主義」，效益好了在企業里混，效益不好了，就跳槽，對企業一點沒「感情」。作為企業，應審時度勢，越是在困難時越要把員工當成復興的最大財富。即使要裁員，也要把困難將清楚，一旦形式好轉依然把他們招回來。
在公司工作的這段時間(可能是因為行業的特殊性)，我始終認為公司員工的離職率太高，當一個公司在快速發展的階段，離職率是不能高於2%的。否則會影響公司的發展速度。我從公司相關人員和其他店面管理人員了解到，各店的經理工作難點就是新員工的培訓問題和老員工流失問題。假若我們換一個角度去想，假如我們的老員工不離職或較少的離職。我們是否就可以把費時費力的培訓和員工工作業務不熟練的弊病化解掉呢?降低員工流動率靠傳統的「管、堵、壓、拖」等辦法已不靈了。
員工離職的原因大致有三個：一是招聘流程出了問題，員工對公司的期望值過高，入職後反差太大，產生不良情緒。二、管理人員的管理風格造成員工不滿。雙方合作不愉快。三、員工的能力無法得到發揮，鬱郁不得志，萌生去意。
針對這些員工離職的原因，我找了幾個從我們公司離開的員工，，總結了以下的原因：
一、工作安排方面，不夠人性化：以驗貨員岳文發的例子最為明顯，有一次他當晚坐大巴從福州到深圳，然後大概於第二天凌晨才到深圳，但是第二天又有單子要到一天之內到三個地方進行驗貨，結果造成驗貨員非常辛苦，所以當時與岳文發談話時，他發牢騷說公司的CS不把他當人，長途奔波後都從來沒有考慮讓他休息;盡管從服務客戶的角度出發，也不能老是這樣，因為紡織在深圳只有一個客人，但是經常是到廠後經常貨沒有完成，要等工廠貨做完然後再驗貨，或者是驗貨員當天退貨，然後讓驗貨員在工廠等工廠返工完後再當晚重檢，這樣對於驗貨員的影響比較大;
二、收入方面：事實上深圳驗貨員在同行業中的收入算是中等偏下的，但是在與相應的幾位離職的驗貨員討論的過程中，認為是因為收入的原因造成離職的並不多，只有較少的員工認為是因為收入的原因;而比較多的人是認為因為公司方面的規章制度更改太過頻繁，以致員工對於公司的信任度下降，從剛開始的水電費自理、休假扣滿勤獎、休假次數減少、從飛機改汽車等，影響了員工的積極性;
三、開除員工：李熹弟、王箭以及以前離職的員工在離開公司時，得不到獎金，在員工中影響挺大的;在討論中發現有很多員工都認為獎金是公司對於員工在某階段工作表現的肯定，所以這些人都應該得到獎金，有幾位員工選擇在過年後離開，是因為過年後工作容易找，另外就是因為獎金方面的影響;
四、員工與員工之間的關系方面：目前來講員工與員工之間的關系並不是非常融洽，電腦多了，電視多了，人與人之前的溝通反倒不如以前來得好了，以前一起打牌一起看電視，但是現在大家每天一回來就玩去了或者睡覺了，溝通也不如以前了。
我們應在「健康問題、家庭因素」等常見的離職原因背後，探索真正的原因。
一、工作安排方面，確實是應該比較人性化一點，特別是CS在排單子時注意考慮一下驗貨員各方面的情況，適當的對驗貨員進行一些鼓勵，比如：杭州的CS小童，據驗貨員講，有時驗貨比較辛苦時，她會安慰驗貨員一兩句;驗貨員在確認報告是否收到時，她都以簡訊形式回復給驗貨員，以減少驗貨員的開支;而不象有些CS，只管把工作安排下去，態度很生硬，要求驗貨員一定要今天完成這一單，明天還有別外一單要安排給這個驗貨員，以致有時工作時帶有情緒;
二、收入方面：事實上我覺得驗貨員還是能理解公司的，但是經過討論發現，若是我們在規章制度更改時提前二三個月做驗貨員的思想工作，有的驗貨員能理解的，他就會留下來;若是不能理解的，因為有足夠的思想工作，他會開始自己出去找工作，但是至少就不會帶著情緒進行工作，至少目前還沒有影響到他們的收入或福利等;所以經過這次的離職高潮，我發現以前我對於與驗貨員的溝通方面做得太少，經過最近與深圳驗貨員單獨進行討論、一起去驗貨等，發現了他們的一些想法，而事實上這些想法是可以事先進行溝通，以避免到最後時一起暴發時一發不可收拾;另外我們在規章制度方面的條文並沒有進行解釋，從而使員工在事前事後有非常多的誤解，比如：深圳的員工到福州培訓，按福州工資，還是按深圳工資;員工手冊什麼時候才可以定稿等;
三、開除員工：一般來講員工離職、被開除等，多多少少都會有一些不滿意的地方，或是認為其它公司更好一些，這時若是他們的獎金又沒有了，這時他們的嘮騷話就會更多，對於其它在職員工的影響就會很大，事實上有好幾個員工就是因為受這影響而離職的;
四、員工與員工關系方面：因為社會的進步，目前特別是80年代的人，對於人生觀的看法與70年代的人都有一定的區別，行為方式也有一定的區別;特別是電腦風行的年代，所以我們可能會考慮組織深圳多會一些戶外的集體活動，以提高大家的團隊精神。
在農歷新年後，正是員工流動的高峰。當一名員工遞出辭呈後，公司需要付出的代價究竟有多大?
除了重新招募、訓練員工熟悉公司作業等成本，如果再計算無形的損失(例如，員工來來去去，破壞了公司的士氣及形象)，一名員工離職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想像大得多。
第一步：了解離職原因
收集四種資料
了解原因是解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統性收集相關資料，了解公司留不住員工的主因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因;二、公司與員工去留相關的政策;三、業界員工的平均離職情況;四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。以上是公司應由專人去負責(專人是否成功主要是看公司對他的定位和他自己對自己的定位，就可以確定它在員工中的定位)。

8. 求關於員工離職分析的英文原文文獻

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9. 離職率高的改善措施

1、感覺無法勝任工作

新員工去一家公司面試，一方面是沖著公司名號，另一方面是沖著高薪，但都時候沒有考慮到自己是否可以勝任的問題。入職後，因為是新人，上司要求也沒有那麼嚴格，他們初期也感覺自己可以搞定，但當工作進入更深層次，或者因為轉正上司適當提高工作標准後，他們就無所適從了。

這個時候新員工感覺到即使自己花再多時間精力，也無法達到上司的要求，那他們就會選擇——跳槽。

2、無法融合企業文化

"我最受不了的是公司弄得跟國企似的，太拘於形式化。每天開晨會，周一開例會，周二學企業文化，周三內部培訓，周四頭腦風暴，周五項目討論，動不動要交學習心得和體會，還得應付領導來視察工作，務實的事幹得太少，讓人很難幹下去!"證券公司的職員Peter這樣感慨。

不少新員工入職前沒有深入了解企業文化，就很難融入其中，忍無可忍之時往往只能重新求職。

3、人際關系太復雜

在廣告公司工作近一年的Lily說，自己從入司到現在，每天在職場都小心謹慎，幾乎很少跟同事說話。因為在她剛進公司時，同事Jane因為私下議論老闆好象對某個女模特有意思，第二天便被炒了魷魚，從那以後她覺得辦公室總有老闆的耳目，人際關系驟然復雜。

職場中人際關系問題向來是令大家頭疼的問題，公司里的老司機都還是不是頭疼，何況是剛來公司的新員工呢?

4、找不到發展方向

很多人入職後發現，雖然崗位看起來不錯，但乾的工作卻與原來的專業並沒有太大的關系，或者自己除了做手頭上的工作，完全沒辦法接觸到其他業務，根本學不到東西，跟自己的預期完全不一樣，索性就再次辭職。

在發現工作內容與面試時談的不一樣時，新員工就會感覺自己上當受騙了。而且，不少人跳槽的理由就是職位不符個人發展規劃，對於有目標的人來，這無疑是痛苦的。

5、薪資水平太低了

每次談到離職，都離不開——錢，不管是老員工，還是新員工，這也是無法避免的事實。工作說得高大上一些，是為了實現個人價值和夢想，說得直白一些就是為了生存。

對於新入職的基層員工來說，離職成本小，生存需要是主要的，所以對薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪資待遇比不上同等職位的其他企業，員工離職的概率就會很大。

6、上下溝通不順暢

溝通大致可以分為三類：直接上司和下級員工之間、高層管理者和基層員工之間、平級員工之間。

1、新員工將自己的直接上級視為獲得關於職位以及公司信息的一個重要來源，員工們如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很難對企業產生依附感;

2、高層管理者與基層員工的溝通也很重要。高層管理者往往站在戰略的角度看待公司的發展問題，提出的方針、政策、計劃具有前瞻性，但是基層員工多數看到的是現在怎麼樣，如果缺乏溝通，將導致基層員工不理解高層的做法，對企業的前景不看好;

10. 如何解決生產一線員工離職率高的

可以針對離職原因制定方法。
離職原因大體有以下幾方面：
1、感覺個人在公司發展的空間有限；
2、薪酬待遇與個人期望值有較大差距；（註：待遇比同地區同崗位平均水平低15%-20%，員工將對公司產生抱怨；待遇比同地區同崗位平均水平低25%，員工將極有可能選擇離職）
3、員工與領導層之間的互相信用程度較差，員工與上司不容易溝通，想法得不到上司重視；
4、與領導人在公司理念上產生分歧（這條大都發生在企業高層離職上）；
5、企業人際關系過於復雜，導致員工情緒低落、心情郁悶；
6、公司發生改制、股東或主要經營者更換等，被調整離職；
7、個人原因（如自己選擇創業、離開企業所在城市、出國、考研等）選擇離職；
8、公司對員工的職業生涯規劃不清晰，在員工晉升、培訓、薪酬增幅、激勵、承擔更多工作責任方面與個人期望值有較大差距，員工感覺到成長機會較少而選擇離職；
9、辦公環境不佳，如有輻射、噪音、被動吸二手煙等；（這一項在女性離職原因中佔有一定比例）；
10、合同期滿或項目（工程）到期。
根據《中華人民共和國勞動合同法》規定
第三十六條用人單位與勞動者協商一致，可以解除勞動合同。
第三十七條勞動者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動合同。勞動者在試用期內提前三日通知用人單位，可以解除勞動合同。
第三十八條用人單位有下列情形之一的，勞動者可以解除勞動合同：
(一)未按照勞動合同約定提供勞動保護或者勞動條件的；
(二)未及時足額支付勞動報酬的；
(三)未依法為勞動者繳納社會保險費的；
(四)用人單位的規章制度違反法律、法規的規定，損害勞動者權益的；
(五)因本法第二十六條第一款規定的情形致使勞動合同無效的；
(六)法律、行政法規規定勞動者可以解除勞動合同的其他情形。
用人單位以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強迫勞動者勞動的，或者用人單位違章指揮、強令冒險作業危及勞動者人身安全的，勞動者可以立即解除勞動合同，不需事先告知用人單位。