人力資源有什麼比較出名的數學模型

㈠ 人力資源供給預測的方法有哪些

現代企業人力資源供給預測的方法主要有：
1．管理經驗判斷法。管理經驗判斷法的原理與人力資源需求的管理經驗預測法相同，只是預測對象不同。根據本企業各部門的管理人員對本單位以往有關工作崗位流人和流出以及在本單位內工作更動情況的了解，人力資源計劃人員就可以預測出企業內部未來某一時期內可供給的各種人員數量。這種方法適用於相對穩定的環境或短期的預測。
2．技術清單預測法。即員工信息記錄卡，主要追蹤、記錄、反映員工的工作經驗、受教育程度、特殊技能、競爭能力等與工作有關的信息，以幫助人力資源計劃人員估計現有員工調換工作崗位的可能性大小和決定哪些員工可以補充當前空缺的職位。一般要填寫技術調查記錄表(如下表)。該方法一般用於晉升人員的選定、管理者繼任計劃、特殊項目的工作分配、工作調動、培訓、工資獎勵計劃、職業生涯規劃、組織結構分析、評價不同種類員工的供應狀況等。
3．馬爾可夫分析法。這一方法在理論上很復雜，但其應用方法卻比較簡單。這種方法的基本思想是找出過去人事變動的規律，以此來推測未來的人事變動趨勢。
4．隨機網路模式法。隨機網路模式法是用於測算企業內部人力資源流動情況的一種數學模式。

㈡ 幾個HR常用的模型

1.應用場景：

1）HRBP從產品經理角度思考用戶需求與用戶滿意度

2）職業生涯規劃

3）競品分析

2.理解本質：員工需求到員工期待的策略型思考。

3.內容：

1）是東京理工大學教授狩野紀昭(Noriaki Kano)發明的對用戶需求分類和優先排序的有用工具，以分析用戶需求對用戶滿意的影響為基礎，體現了產品性能和用戶滿意之間的非線性關系。

2）類型：

基本（必備）型需求

期望（意願）型需求

興奮（魅力）型需求

無差異型需求

反向（逆向）型需求

——前三種需求根據績效指標分類就是基本因素、績效因素和激勵因素。

3）方法步驟：

(1)從顧客角度認識產品或服務需要；

(2)設計問卷調查表；

(3)實施有效的問卷調查；

(4)將調查結果分類匯總，建立質量原型；

(5)分析質量原型，識別具體測量指標的敏感性。

1.含義：

"將願景變行動"：從組織到個人，從願景到行動的人力資源轉型方法論。

2.應用：HRBP管理~

從態度、能力、目標這三個角度出發，我們可以搭建出下圖所示的HCD模型。圖中最頂層是願景，最下端是行動，所以這個模型的重點是展示如何把一個想法變成具體的行動。

在一個組織中，願景到行動會經過三個層面：企業層面、部門層面和個人層面：

企業層面→企業決策人需要思考和確定三個問題：企業的使命是什麼？用什麼樣的架構去實現這個使命？最重要的是，如何通過價值觀和文化讓使命和架構真正聯系起來？

部門層面→需要把使命分解成不同的目標，同時為了實現這些目標，還要具備相應的勝任力。為了讓勝任力和目標契合，還要從公司的價值觀出發，確立行事原則。

個人層面→每一個工作者都要分解本部門的目標，確定自己需要做什麼，在做這件事情上有哪些能力，並用意願把目標和能力聯接起來。

類似邏輯舉例：「楊三角」、「阿里三力」等。

4.內涵：結果比過程更重要，要創造更多價值、利潤。

（陳春花:"不問對錯，面對事實解決問題。"）

5.步驟：PARR——prepare准備→act行動→refect反思→review復盤

6.變革：

行為→服務改進，新方案/項目/程序或組織架構的調整，以降低成本

流程→工作的方法、增值評估、流程再造

文化→基於業務，組織變革

1.含義：

GAPS——Goal、Analyze、Problem、Sloution的簡寫，由四個階段組成「應是什麼——是什麼——為什麼——怎麼做」。

(陳春花：「好的管理就是不讓員工犯錯誤。」)

2.本質：主內因

調研→滿意度、敬業度、離職調研

小組討論→焦點、專家小組

根因分析→頭腦風暴、思維導圖、樹狀圖等

訪談與探討→用好話術

3.應用：

第一階段：Goal——界定目標

第二階段：Analyze——分析現狀

第三階段：Problem——找出原因

第四階段：Solution——解決方案

當業務與績效差距的具體原因清晰後，HR業務夥伴可通過選擇相應的項目來解決：

當產生差距原因來自於員工個人能力時，學習項目可作為主要解決方案，通過改變員工的知識、技能與態度來改進績效；

當差距原因來自於組織內部因素（工作環境需求）時，優化業務流程、改變環境政策等非學習的解決方案則成為改善解決業務與績效差距的主要手段。

㈢ 有關人力資源的數學包括哪些

人力資源管理的定性、定量分析方法應該用到線性代數的，

介紹幾種較為客觀科學的企業人員招聘評價的定量分析技術
1.層次分析法

層次分析法的基本思想是把應聘者的綜合能力分解為若干指標及層次，在最低層次通過兩兩對比得出各因素的權重，通過由低到高的層層分析計算，最後計算出各應聘者的最終綜合指數，指數最大的即為最佳候選人。它的基本方法是建立應聘者評價指標層次結構模型。而建立評價指標層次模型，首先要對所要招聘的崗位有明確的認識，弄清它涉及哪些因素，如目標、分目標、部門、約束條件、可能情況等等，以及各因素之間的相互關系。其次將評價指標層次化，分為若干個層次。建立評價指標層次模型之後，可以對應聘者的各項指標進行兩兩比較，構造出判斷矩陣。判斷矩陣是定性過渡到定量的重要環節，再通過求解判斷矩陣的特徵向量，並對判斷矩陣的一致性進行檢驗，檢查企業招聘方在構造判斷矩陣時判斷思維是否具有一致性。通過一致性檢驗後，便可按歸一化處理過的特徵向量作為某一層次對上一層次某評價指標相對重要的排序加權值，然後從高層次到低層次逐層計算排序權值，得出應聘者的總排序。

2.模糊決策法

在現實生活中，很多概念都是模糊的。如高個子，身高達到多少即算高個子，並無明確的定義，不同的人會有不同的理解。另外如應聘的能力、工作態度、性格等概念也是模糊的。這些概念的內涵是明確的，但外延是模糊的。在企業招聘的現實中，很多指標概念是模糊的，因此模糊決策方法正在成為企業招聘決策中的一種很有實用價值的工具。

模糊綜合評價法是綜合考慮系統或者事物的多種價值因素，用模糊集理論來評定優劣的方法。它的特點是將定性分析和定量分析相結合，主觀分析與客觀分析相結合。模糊決策的基本方法首先是構造評價指標集X和評級域V。比如X={X1(知識)，X2(能力)，X3(個性)，X4(動機)},V={ V1(很好)，V2(好)，V3(不太好)，V4(不好)}。如果對於應聘者甲的「知識」指標，企業招聘方有30%認為「很好」，60%認為「好」，還有10%認為「不太好」，卻無人認為「不好」，為了簡便起見，我們可近似地認為對應聘者甲的「知識」指標的評價集為（0.3,0.6,0.1,0）。相似類推，即可得出應聘者的評價矩陣，將對應聘者的評價矩陣與其相應的權值進行求解，最後將會得到每個應聘者的綜合評價分數。在實踐中，模糊決策法常與專家分析評估法、層次分析法等綜合使用。

3.優劣系數法

優劣系數法是通過對應聘人員的各項指標相對於其他應聘者的優劣程度進行比較，從中甄選出較優秀的應聘者的一種定量分析方法。在現實生活中，沒有哪一個應聘者絕對優於其他應聘者，也沒有哪一個應聘者的各項指標絕對優於其他人員。

對於企業來說，各項素質指標的重要性並不是一樣的，有些素質相對重要一些，而有些素質則相對次要一些。因此企業在計算優劣系數之前，首先需要對不同的評價指標給予不同的權數；然後通過標准化各項評價指標，使各項指標之間具有可比性，再計算優、劣系數。所謂優系數，是指一個應聘者優於另一個應聘者所對應的權數之和與全部權數之和的比率。所謂劣系數是通過對比兩方案的優極差與劣極差來計算的。

由於優系數只反映優的應聘者，而不反映應聘者優的程度，劣系數只反映應聘者劣的程度，而不反映劣的應聘者，因而在進行招聘決策時應綜合考慮優、劣系數。優劣系數法是根據優劣系數逐步淘汰不理想的應聘者，在招聘過程中具有較廣泛的應用價值。

4.人工神經網路法

人工神經網路(Artificial Neural Network)是一門嶄新的信息處理科學，是用來模擬人體神經結構和智能的一個前沿研究領域，因其具有獨特的結構和處理信息的方法，使其在許多實際應用中取得了顯著成效。近年來，由於神經科學、數理科學、信息科學、計算機科學的快速發展，使得以研究神經元的工作模式、非程序的信息處理的人工神經網路的實現成為可能。人工神經網路不需構建任何數學模型，只靠過去的經驗和專家的知識來學習，通過網路學習達到其輸出與期望輸出相符的結果。網路所具有的自學習能力使得傳統的專家系統技術應用最為困難的知識獲取工作方式轉換為網路的變結構調節過程，它能根據己學會的知識和處理問題的經驗對復雜問題作出合理的判斷決策，給出較滿意的解答，或對未來過程作出有效預側和估計。只要我們能夠按照科學的數據選擇參數構建網路模型，它即可獲取數據中的專家經驗數據，對應聘者的各項素質評價指標進行判斷，給出較為客觀合理的結果。目前人工神經網路在管理中的應用尚處於研究開發階段。

㈣ 人力資源管理「實際工作」中會用到哪些模型及數學知識

用到的並不多。學好excel,spss，學會這些軟體進行回歸分析等常見的數學知識就行了

㈤ 常見的五大人力資源管理模型，職場通用！

人力資源管理模型非常通用，即使不做人力資源的專職工作，這些模型對其他行業的不同職位也是非常有幫助的。常見的人力資源模型有人力資源6大模塊、SMART原則、BSC平衡計分卡、360度考核、STAR、學習力評估4P模型等。

1 、人力資源管理模塊：

人力資源管理六大模塊，是通過模塊劃分的方式對人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結。分別指規劃、招聘、培訓、績效、薪酬以及員工關系等六個活動模塊，每個人力資源活動模塊下，又可以展開成若干細節過程。

2 、SMART 原則：

在績效考核過程中，經常要設定KPI(關鍵績效指標)目標，這時，我們常用到SMART法則。SMART方法由五個英文字母構成：Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-based.

3 、 STAR法則

STAR法則是情境(situation)、任務(task)、行動(action)、結果(result)四項的縮寫。STAR法則是一種常常被面試官使用的工具，用來收集面試者與工作相關的具體信息和能力。STAR法則比起傳統的面試手法來說，可以更精確地預測面試者未來的工作表現。

4 、360度考核

360度考核又稱為全方位考核法，是常見的績效考核方法之一，其特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考核。360度考核法最早由英特爾公司提出並加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

5 、人力資源 4P 模型

人力資源管理的4P模型，是以組織戰略為基礎，以「人」、「崗」匹配為目標而建立起來的人力資源管理系統。其核心內容包括：素質管理(Personality Management)、崗位管理(Position Management)、績效管理(Performance Management)和薪酬管理(Payment Management)。

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㈥ 人力資源管理體系構建的模型有哪些

人力資源系統模型主要包含的內容有:
人力資源規劃、工作分析、人員招聘、甄選和錄用、績效管理、hr的開發與培訓、薪資管理、職業安全與衛生、勞資關系、員工溝通與參與等方面
現代人力管理主要包括以下一些具體內容和工作任務：
1．制訂人力資源計劃
根據組織的發展戰略和經營計劃，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。
2．人力資源成本會計工作
人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供准確和量化的依據。
3．崗位分析和工作設計
對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評價的標准，進行員工培訓、調配、晉升等工作的根據。
4．人力資源的招聘與選拔
根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員。並且經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最後錄用人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業、雙向選擇、擇優錄用等原則。
5．僱傭管理與勞資關系

員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種僱傭與被僱傭的、相互依存的勞資關系，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環境等事宜達成一定協議，簽定勞動合同。

6．入廠教育、培訓和發展

任何應聘進入一個組織（主要指企業）的新員工，都必須接受入廠教育，這是幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化的有效手段。入廠教育的主要內容包括組織的歷史發展狀況和未來發展規劃、職業道德和組織紀律、勞動安全衛生、社會保障和質量管理知識與要求、崗 位職責、員工權益及工資福利狀況等。

為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對於管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變能力。

7．工作績效考核

工作績效考核，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價，並給予量化處理的過程。這種評價可以是自我總結式，也可以是他評式的，或者是綜合評價。考核結果是員工晉升、接受獎懲、發放工資、接受培訓等的有效依據，它有利於調動員工的積極性和創造性，檢查和改進人力資源管理工作。

8．幫助員工的職業生涯發展

人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制訂個人發展計劃，並及時進行監督和考察。這樣做有利於促進組織的發展，使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制訂其個人發展計劃時，有必要考慮它與組織發展計劃的協調性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導，促使個人發展計劃的順利實施並取得成效。

9．員工工資報酬與福利保障設計

合理、科學的工資報酬福利體系關繫到組織中員工隊伍的穩定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標准和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現的好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。

員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續。它主要包括政府規定的退休金或養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、節假日，並且為了保障員工的工作安全衛生，提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。

10．保管員工檔案

人力資源管理部門有責任保管員工入廠時的簡歷以及入廠後關於工作主動性、工作表現、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料。

四、人力資源管理的意義

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。

㈦ 常見30種數學建模模型是什麼

1、蒙特卡羅演算法。

2、數據擬合、參數估計、插值等數據處理演算法。

3、線性規劃、整數規劃、多元規劃、二次規劃等規劃類問題。

4、圖論演算法。

5、動態規劃、回溯搜索、分治演算法、分支定界等計算機演算法。

6、最優化理論的三大非經典演算法。

7、網格演算法和窮舉法。

8、一些連續離散化方法。

9、數值分析演算法。

10、圖象處理演算法。

應用數學去解決各類實際問題時，建立數學模型是十分關鍵的一步，同時也是十分困難的一步。建立教學模型的過程，是把錯綜復雜的實際問題簡化、抽象為合理的數學結構的過程。

要通過調查、收集數據資料，觀察和研究實際對象的固有特徵和內在規律，抓住問題的主要矛盾，建立起反映實際問題的數量關系，然後利用數學的理論和方法去分析和解決問題。

(7)人力資源有什麼比較出名的數學模型擴展閱讀：

數學建模是一個讓純粹數學家（指只研究數學，而不關心數學在實際中的應用的數學家）變成物理學家、生物學家、經濟學家甚至心理學家等等的過程。這里的實際現象既包涵具體的自然現象比如自由落體現象，也包含抽象的現象比如顧客對某種商品所取的價值傾向。這里的描述不但包括外在形態、內在機制的描述，也包括預測、試驗和解釋實際現象等內容。

㈧ 馬克夫分析法什麼意思

馬克夫分析法也叫做馬爾可夫分析法（內部供給分析的定性方法），英語Markov analysis 。

馬爾科夫分析法的原理是：一個系統的某些因素在轉移中，第n次結果只受第n-1的結果影響，只與當前所處狀態有關，與其他無關。
其基本模型是：X(k+1)=X(k)×；
馬爾科夫分析法的一般步驟為：
①調查目前的公司人員佔有情況；
②調查求職者尋求工作的變動情況；
③建立數學模型；
④預測未來人才需求量。
運用此方法的最關鍵在於建立適合企業的人力資源數學模型，關鍵要素在於公司薪酬在同行業內競爭力，公司知名度及求職者關心的用人單位其他條件。
基本上在企業中很少做到精確計算需求，只能在現有人力基礎上，根據公司戰略，做適度增幅。因為其數學模型不好建立，而且概率P也只是相對穩定，所以一般在工作中比較少用。到。

㈨ 人力資源管理模型有哪些MMCA是誰創立的

人力資源管理六大模塊，是通過模塊劃分的方式對企業人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結。具體是指：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關系管理。