企業如何對待物理中的競爭者

1. 企業可以通過()應對行業內競爭者

你好，企業可以與合作者的協同和環境的協同應對行業內競爭者。如果企業出名了，假貨很多，可以通過取證起訴要求賠償。
1. 在當前的市場經濟條件下，企業競爭是非常普遍的現象。通過競爭，優勝劣汰，提高企業的技術進步和管理水平，走向更高層次的競爭，甚至參與國際競爭。因此，企業沒有競爭就沒有進步，這是企業家必須建立的思維模式。
2. 當競爭者眾多時，說明市場需求量大，少數企業不能滿足市場需求，導致更多企業加入該行業。這既是機遇也是挑戰。在大市場中，企業充分發揮各自的優勢，占據更多的市場份額，提高知名度。
3. 挑戰在於少數企業會通過不正當競爭擾亂市場，即使是假冒偽劣產品，也擠壓優質名牌產品的生存空間，這說明我國現行市場法制建設還比較滯後，依法治國刻不容緩。
拓展資料；
1、面對競爭，當前形勢下，企業要明確自己的企業和產品定位，細分企業市場，調整產品結構，實現產銷平衡，不要盲目參與競爭，否則企業會有不適當的競爭。做就死，不做就死，所以產品結構要適應市場，適應企業是關鍵的內部調整。產品結構要在競爭中進退，揚長避短。建立行業自律機制。可以成立行業協會，規范企業與產銷之間的平衡，公平參與市場競爭，對行業內通過非法競爭擾亂市場的行為，大膽舉報，讓假冒偽劣和腐敗無立足之地。 .當然，企業參與競爭的法寶有很多，比如品牌戰略、名牌戰略、集約化生產、低價戰略、優質服務戰略等等。
2、取悅你的客戶。俗話說，「最好的防禦就是隱藏你的攻擊」。如果你致力於取悅你的客戶，你的對手就沒有機會了。永遠不要假設世界上有完美的信息。許多人認為，一旦他們宣布新趨勢、新服務或合作夥伴。服用鎮靜劑。永遠不要讓你的對手看到你出汗。你根本不用罵你的對手。
3、回答僅供參考，具體需自行斟酌，希望能夠給到你一些幫助。

2. 企業面對競爭者採用的基本競爭策略有哪些各自的適用范圍是什麼謝謝

基本競爭戰略(Competitive Strategies) 基本競爭戰略是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特提出。 基本競爭戰略有三種：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。企業必須從這三種戰略中選擇一種，作為其主導戰略。要麼把成本控制到比...2994

3. 如何處理與競爭對手的關系

1、要研究競爭對手：

把競爭對手當作自己的一面鏡子。有思想的領導者可以通過競爭對手的產品改善自己的產品，取得更大的競爭優勢。就像美國福特公司的銷售曾落後於日本和歐洲等國的汽車銷售，其領導者通過研究對手的汽車，發現其優點，並將這些優點收集起來，對自己的汽車進行改進。

2、知己知彼：

應該盡可能多地掌握競爭對手的信息，所謂「知己知彼，百戰不殆」也適用在商場上。要想掌控市場走向，必須清楚自己與競爭對手的優勢和劣勢，制定切實可行的銷售戰略，才能步步為營。

3、抱團合作：

由於客戶需求和自身產品特點之間的差異，競爭對手之間其實可以取長補短，藉助雙方優勢，強強聯合抱團，一起開拓市場。

4. 企業如何面對市場競爭

市場競爭其實源自於在資源的有限性與需求的無限性情況下，各行各業企業沒有高度重視供給需求曲線，造成供給需求失衡，形成資源的積壓與浪費。企業要在競爭中獲勝，就必須掌握舜息萬變的需求，以更快於競爭對的速度滿足消費者的需求，你就是最後的勝利者。當你在市場中無法實現產品差異化時，一定要讓你的服務差異化，並不斷投入研發。如果你沒有特色的服務或產品，沒有充足的理由讓客戶愛你，那麼，你在市場做的越多，意味著虧的越多（要從成本角度認識這個問題，不要只看利潤表的余額）

5. 企業在市場上所面對的競爭者主要有哪幾類

企業的營銷系統總是被一群競爭者包圍和影響著，企業必須識別和戰勝競爭對手，才能在顧客心目中強有力地確定其所提供產品的地位，以獲取戰略優勢。一般來說，一個企業在市場上所面對的競爭者主要有以下幾類。

1.願望競爭者

願望競爭者指提供不同產品以滿足不同需求的競爭者。消費者的需要是多方面的，但很難同時滿足，在某一時刻可能只能滿足其中的一個需要。消費者經過慎重考慮做出購買決策，這往往是提供不同產品的廠商為爭取該消費者成為現實顧客競相努力的結果。

2.屬類競爭者

屬類競爭者指提供不同產品以滿足同一種需求的競爭者。例如，消費者為鍛煉身體准備購買體育用品，他要根據年齡、身體狀況和愛好選擇一種鍛煉的方法，是買籃球，還是買游泳衣，或是買啞鈴，這些產品的生產經營者就是屬類競爭者。

3.產品形式競爭者

產品形式競爭指滿足同一需要的產品的各種形式間的競爭。同一產品，規格、型號不同，性能、質量、價格各異，消費者將在充分收集信息後做出選擇。比如購買彩電的消費者，要對規格、性能、質量、價格等進行比較後再做出決策。

4.品牌競爭者

品牌競爭指滿足同一需要的同種形式的產品不同品牌之間的競爭。例如，購買洗衣機的顧客，可在同一規格進口洗衣機各品牌以及國產海爾、榮事達、小天鵝等品牌之間做出選擇。

6. 企業識別競爭者的主要方法有哪幾種

識別企業競爭者必須從市場和行業兩個方面分析。從市場方面看，企業的競爭者可分為：
(1)品牌競爭者 以相似價格向同一顧客提供相似的產品和服務的企業。
(2)產品形式競爭者提供同類產品和服務的企業。
(3)一般競爭者提供不同種類的產品和服務，滿足顧客同種需要的企業。
(4)願望競爭者提供不同產品，滿足顧客的不同願望，與本企業爭奪同一顧客購買力的
企業。
由此可見，競爭者的范圍十分廣泛，不能僅僅理解為提供同類產品和服務，以相似價格供給同一市場的競爭對手。只有分析四個層面上的各種競爭關系，才能真正把握與本企業爭奪顧客的競爭者究竟有哪些。
從行業方面來看，企業的競爭者主要來自三個方面：現有廠商、潛在競爭者和替代品廠商。
企業只有了解所在行業的競爭機構，才能識別企業所面臨的現實或潛在的競爭者。
2．識別競爭者對手的策略
競爭者的策略可以通過競爭者的市場行為反映出來。在大多數產業中，可以根據競爭者
採用的不同策略，把競爭者分為不同的策略群體。採取相同或相似策略的競爭者屬於同一策
略群體。如果企業決定進入某一群體，該群體成員就成為企業的主要競爭對手。
競爭者之間採用的策略越相似，競爭就越激烈。但群體之間也存在著競爭，因為不同策略群體可能以同一市場為營銷目標，或者屬於某個群體的企業可能改變策略而進人另一群體。
3．判斷競爭者目標
競爭者通常會有多個目標，如追求利潤、投資報酬率、市場佔有率、技術領先、服務領先、低成本領先、信譽領先等等，對這些目標不同企業在不同時期有不同的側重點，形成不同的目標組合。對於企業而言，了解競爭者的側重點非常關鍵，因為了解了競爭者的側重點，就可以預知競爭者的反應，進而可以採取適當對策進行防禦或進攻。

7. 企業應該怎樣應對四大類競爭對手

1、認清企業相對於競爭者具有的競爭優勢
2、展示企業如何與競爭者對抗，認清企業的競爭優勢和競爭的劣勢
3、發現企業在哪裡處於優勢，哪裡處於劣勢
4、發現可能的進攻機會（以自己的優勢攻擊對手的劣勢）
5、發現可行的防禦措施（扭轉競爭劣勢）

8. 企業該從哪些方面來分析自己競爭對手

轉載以下資料供參考

如何分析競爭對手
當今企業處在一個超競爭的環境中，新的競爭對手不斷的進入，行業內整合不斷的加劇。在這樣一個瞬息萬變的市場環境中，誰能掌握市場的先機，誰能及時把握競爭對手的動態，誰就在競爭中掌握了主動。所以對競爭對手進行分析就顯得尤其重要。
在這里首先要說明兩個概念。
第一， 競爭參與者與競爭對手。每一個企業都在某一個行業環境里生存，在這個行業中，有許多的競爭參與者，但不是每一個競爭參與者都是你的競爭對手。那麼什麼樣的企業才能稱其為競爭對手呢？只有那些有能力與該企業抗衡的競爭參與者，才能稱其為競爭對手。所以在分析競爭對手的時候要有的放矢，不能面面俱到。
第二， 競爭分析和競爭對手分析。競爭對手分析只是競爭分析的一部分。競爭分析除了競爭對手分析之外，還包括行業的競爭環境分析、波特五力分析中的供應商的分析、經銷商的分析、潛在進入者的分析以及替代產品分析。
本文專門就如何分析競爭對手進行探討。
一、 競爭對手分析的框架
面對一大堆的財務數據、市場信息以及其他紛沓而至的各種信息，如何理順和篩選這些信息，如何對競爭對手進行分析是擺在企業的情報工作者面前的一個重要課題。
筆者認為建立一個競爭對手分析的框架非常重要。將雜亂的信息按照建立好的框架進行分類，這樣就可以避免情報工作的盲目性，有的放矢的收集競爭對手的信息。這里介紹三種競爭對手分析的框架。
1．基於平衡計分卡的競爭對手分析框架
平衡計分卡從四個方面來考察企業的業績，學習與創新、內部業務流程、客戶與市場、財務。既然可以用平衡計分卡來考察一個企業的績效，那麼同樣可以用平衡計分卡的思想來分析競爭對手。
用平衡計分卡對競爭對手進行分析的指標，企業可以根據自己所在的行業的關鍵成功因素來選擇指標，然後對競爭對手進行分析。並且在指標權重的選擇也需要企業自己來掌握。
需要分析的信息有些是可以公開獲得的，比如市場信息和財務信息。有些信息則比較難以獲得，比如企業的內部業務流程的信息。內部業務流程方面的分析最好的方法就是採用標桿管理的方法來進行。標桿管理 (Benchmarking)，也叫做基準管理或參照管理。這種管理方法在70年代末由施樂公司首創，後經美國生產力與質量中心系統化和規范化。據美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業中有近90%的企業在日常管理中應用了標桿管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。標桿管理的基本思想是以最強的競爭企業或那些在行業中領先和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標。通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計並付諸實施等一系列規范化的程序，將本企業的實際情況與這些基準進行定量化的比較和評價，在此基礎上選取改進本企業績效的最佳策略，爭取趕上或超過競爭對手。中國海洋石油總公司（簡稱中海油），為了進一步增強企業的核心競爭力，選擇了挪威國家石油公司作為基準，進行了標桿管理。這是我國企業第一次選取國外的大公司全方位的進行標桿管理。挪威國家石油公司成立於1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威國家石油公司在發展歷史上跟中海油有很多相似之處，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。這也是中海油選取挪威國家石油公司作為基準對象的原因之一。通過標桿管理中海油的管理水平和核心競爭力有了較大的提高。標桿管理為企業分析競爭對手的內部業務流程，找出與競爭對手的差距提供了一個很好的途徑和方法。
2．波特的競爭對手分析模型
在波特的《競爭戰略》一書中提出了競爭對手分析的模型，從企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。 通過對未來目標的分析，可以看出是什麼驅使競爭對手在向前發展。在企業常用的目標體系中，分析競爭對手的目標多是財務目標。這里我們不只是要了解它的財務目標，同時要了解它的其他方面的目標，比如對社會的責任、對環境保護、對技術領先等方面的目標設定。同時目標是分層級的，要了解總公司的目標，還要了解各個事業單位的目標，甚至於各職能部門的相應的目標。
現行戰略的分析，表明競爭對手目前正在做什麼，和將來能做什麼。列出競爭對手所採取的戰略，對其盡心分析，以便本企業做出有效及時的回應。
競爭實力的分析，可以找出本企業與競爭對手的差距，找出企業在市場競爭中的優勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作。
分析競爭對手對自身和產業的假設，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰略定位，以及它對行業未來發展前景的預測。競爭對手對自身和對產業的假設有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設，可以從中找到發展的契機，從而使本企業在競爭中處於有利的地位。
3．中國經營報開發的競爭力監測系統
中國經營報開發的企業競爭力監測系統也為競爭對手分析提供了一個比較完善的分析框架。在這套企業的競爭力監測系統中，設立了兩組指標體系，一組是分析性指標體系，一組是顯示性指標體系。顯示性指標體系是企業競爭力強弱的表現，分析性指標體系是企業競爭力強弱的原因。企業可以根據自身行業的特點，參照競爭力監測體系，建立本企業的競爭對手分析的指標體系。有關競爭力監測指標體系的論述，在《中國經營報》以及金碚老師主編的《中國企業競爭力報告—競爭力的性質和源泉》一書中作了詳細地論述，本文就不再贅述。
二、 競爭對手分析的主要的內容
以上介紹的是競爭對手分析的框架，它為企業提供了一個思考的方法，下面介紹幾種競爭對手分析的主要的方法。
1．競爭對手的市場佔有率分析
市場佔有率通常用企業的銷售量與市場的總體容量的比例來表示。
競爭對手市場佔有率的分析的目的是為了明確競爭對手及本企業在市場上所處的位置。
分析市場佔有率不但要分析在行業中，競爭對手及本企業總體的市場佔有率的狀況，還要分析細分市場競爭對手的是佔有率的狀況。
分析總體的市場佔有率是為了明確本企業和競爭對手相比在企業中所處的位置是什麼？是市場的領導者、跟隨著還是市場的參與者。
分析細分市場的市場佔有率是為明確在哪個市場區域或是哪種產品是具有競爭力的，在那個區域或是那種產品在市場競爭中處於劣勢地位，從而為企業制定具體的競爭戰略提供依據。
2．競爭對手的財務狀況分析
競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等等。
競爭對手盈利能力分析。盈利能力通常採用的指標是利潤率。比較競爭對手與本企業的利潤率指標，並與行業的平均利潤率比較，判斷本企業的盈利水平處在什麼樣的位置上。同時要對利潤率的構成進行分析。主要分析主營業務成本率、營業費用率、管理費用率以及財務費用率。看哪個指標是優於競爭對手的，哪個指標比競爭對手高。從而採取相應的措施提高本企業的盈利水平。
比如，本企業的營業費用率遠高於競爭對手的營業費用率。這里就要對營業費用率高的具體原因作出詳細地分析。營業費用包括：銷售人員工資、物流費用、廣告費用、促銷費用以及其他（差旅費、辦公費等）。通過對這些具體項目的分析找出差距。並且採取相應的措施降低營業費用。
競爭對手的成長性分析。主要分析的指標是產銷量增長率、利潤增長率。同時對產銷量的增長率和利潤的增長率做出比較分析，看兩者增長的關系。是利潤的增長率快於產銷量的增長率，還是產銷量的增長率快於利潤的增長率。一般說來利潤的增長率快於產銷量增長率，說明企業有較好的成長性。但在目前的市場狀況下，企業的產銷量增長，大部分並不是來自於自然的增長，而主要是通過收購兼並的方式實現。所以經常也會出現產銷量的增長率遠大於利潤的增長率的情況。所以在作企業的成長性的分析的時候，要進行具體的分析，剔除收購兼並因素的影響。
其他的財務狀況分析，如資產負債率的分析、成本分析，在很多財務管理書里都提到，這里就不再討論。
3．競爭對手的產能利用率分析
產能利用率是一個很重要的指標，尤其是對於製造企業來說，它直接關繫到企業生產成本的高低。產能利用率是指企業發揮生產能力的程度，很顯然，企業的產能利用率高，則單位產品的固定成本就相對的低。所以要對競爭對手的產能利用率情況進行分析。
分析的目的，是為了找出與競爭對手在產能利用率方面的差距，並分析造成這種差距的原因，有針對性地改進本企業的業務流程，提高本企業的產能利用率，降低企業的生產成本。
4． 競爭對手的創新能力分析
目前企業所處的市場環境是一個超競爭的環境。所謂的超競爭環境是指企業的生存環境在不斷的變化著。在這樣的市場環境下，很難說什麼是企業的核心競爭力。企業只有不斷的學習和創新，才能適應不斷變化的市場環境。所以學習和創新成了企業的主要的核心競爭力。
對競爭對手學習和創新的分析，可以從如下的幾個指標來進行：
1）推出新產品的速度，這是檢驗企業科研能力的一個重要的指標。
2）科研經費占銷售收入的百分比，這體現出企業對技術創新的重視程度。
3）銷售渠道的創新。主要看競爭對手對銷售渠道的整合程度。銷售渠道是企業盈利的主要的通道，加強對銷售渠道的管理和創新，更好的管控銷售渠道，企業才可能在整個的價值鏈中（包括供應商和經銷商）分得更多的利潤。
4）管理創新。在我國，企業的管理水平一直處於一種較低的層次上。隨著中國加入WTO，國外的資本更多地參與到了國內的市場競爭中。在這樣激烈競爭的市場環境下，企業只有不斷的提高自身的管理水平，進行管理的創新，才能不被激烈的市場競爭所淘汰。
通過對競爭對手學習與創新能力的分析，找出本企業在學習和創新方面存在的差距，提高本企業的學習和創新的能力。只有通過不斷的學習和創新，才能打造企業的差異化戰略，提高企業的競爭水平，以獲取高於行業平均利潤的超額利潤。
5．對競爭對手的領導人進行分析
領導者的風格往往決定了一個企業的企業文化和價值觀，是企業成功的關鍵因素之一。一個敢於冒險、勇於創新的領導者，會對企業做大刀闊斧的改革，會不斷的為企業尋求新的增長機會；一個性格穩重的領導者，會注重企業的內涵增長，注重挖掘企業的內部潛力。所以研究競爭對手的領導人，對於掌握企業的戰略動向和工作重點有很大的幫助。
對競爭對手領導人的分析包括：姓名、年齡、性別、教育背景、主要的經歷、培訓的經歷、過去的業績等等。通過這些方面的分析，全面的了解競爭對手領導人的個人素質，以及分析他的這種素質會給他所在的企業帶來什麼樣的變化和機會。當然這里還包括競爭對手主要的領導人的變更情況，分析領導人的更換為企業的發展所帶來的影響。
三、 企業進行競爭對手分析應該注意的問題
企業要做好競爭對手分析的工作，為企業制定戰略提供充分的依據，除了掌握一些常用的分析方法以外，還要注意以下幾個方面的問題：
1．建立競爭情報系統，做好基礎數據的收集工作
要對競爭對手進行分析必須有一個基礎來作保障，這個基礎就是競爭情報的系統和競爭對手基礎資料庫。
競爭情報系統包括：競爭情報工作的組織保障、人員配備、以及相應的系統軟體支持、競爭情報個方面的內容。只有建立了競爭情報的系統，才會將競爭對手的監測和分析，變成一項日常的工作，才可能及時地掌握競爭對手的動態，為企業決策提供及時地信息。
同時競爭對手基礎資料庫的建設非常的重要。現代企業的決策，強調科學性和准確性，更強調基於事實和數據的決策。只有建立了完善的競爭對手的資料庫，對於競爭對手的分析才不會成為空中樓閣，才可能落到實處。
2．建立符合行業特點的競爭對手分析模型
不同的行業有不同的特點，比如有的行業關注投資回報率，有的行業更關注市場佔有率。同時行業所處的階段不同，關注的焦點也會不一樣。所以企業有必要建立符合自身行業特點的競爭對手分析模型。絕對不能照搬照抄。
3．加強競爭對手分析的針對性
對競爭對手的分析，每一項都應該有其針對性。有的企業在對競爭對手進行分析的時候，往往把所能掌握的競爭對手的信息都羅列出來，但之後便沒有了下文。所以這里要明確對競爭對手分析的目的是什麼。按照戰略管理的觀點，對競爭對手進行分析是為了找出本企業與競爭對手相比存在的優勢和劣勢，以及競爭對手給本企業帶來的機遇和威脅，從而為企業制定戰略提供依據。所以對於競爭對手的信息也要有一個遴選的過程，要善於剔除無用的信息，避免工作的盲目性和無效率。