⑴ 什麼叫做物理網點啊有關銀行的
就是現實中的網點啊。
⑵ 什麼叫電子渠道（銀行方面）
實際你說的就是電子銀行、網上銀行。
http://ke..com/view/474811.html
網上銀行（Internet Banking），包含兩個層次的含義，一個是機構概念，指通過信息網路開辦業務的銀行；另一個是業務概念，指銀行通過信息網路提供的金融服務，包括傳統銀行業務和因信息技術應用帶來的新興業務。在日常生活和工作中，我們提及網上銀行，更多是第二層次的概念，即網上銀行服務的概念。網上銀行業務不僅僅是傳統銀行產品簡單從網上的轉移，其他服務方式和內涵發生了一定的變化，而且由於信息技術的應用，又產生了一引起全新的業務品種。
網上銀行又稱網路銀行、在線銀行，是指銀行利用Internet技術，通過Internet向客戶提供開戶、銷戶、查詢、對帳、行內轉帳、跨行轉帳、信貸、網上證券、投資理財等傳統服務項目，使客戶可以足不出戶就能夠安全便捷地管理活期和定期存款、支票、信用卡及個人投資等。可以說，網上銀行是在Internet上的虛擬銀行櫃台。
http://www.ciweekly.com/ciweekly/html/ebank/e_02.shtml
http://www.fh168.com/dzsw/sw5.htm
⑶ 銀行中的物理渠道和電子渠道分別指哪些
是的。還有手機銀行也是。
⑷ 互聯網金融時代，商業銀行怎麼做
在最初階段，此類機構的存在僅僅是為了滿足自有電商平台的支付需求，簡單提供與各家銀行之間的網關介面。但隨著電子商務在中國蓬勃發展，尤其隨著海量用戶數據的積累，互聯網企業逐漸了解到用戶在金融服務方面的需求和偏好，其提供的金融服務便開始從簡單的支付滲透到了轉賬匯款、小額信貸、現金管理、資產管理、供應鏈金融、基金和保險代銷等銀行核心業務領域。在金融脫媒的背景下，這種滲透尤為顯得令人擔憂，意味著金融業和互聯網企業的轉型方向出現了戰略重疊，均朝著「金融服務方案提供者」這條高附加值的路線進軍。 在現今中國市場，根植於互聯網行業的「類金融公司」主要有以下四種類型： 平台依託型。此類互聯網金融公司擁有成熟的電商平台和龐大的用戶基礎，通過與各大銀行、通信服務商等合作，搭建 「網上線下」全覆蓋的支付渠道，在牢牢把握支付終端的基礎上，經過整合、包裝商業銀行的產品和服務，從中賺取手續費和息差，並進一步推廣其他增值金融服務。代表企業包括阿里巴巴集團旗下的支付寶、騰訊集團旗下的財付通、盛大集團旗下的盛付通等。 行業應用型。面向企業用戶，通過深度行業挖掘，為供應鏈上下游提供包括金融服務、營銷推廣、行業解決方案等一攬子服務，獲取服務費、信貸滯納金等收入。代表企業包括匯付天下、快錢和易寶。 銀行卡收單型。此類互聯網金融公司在發展初期通過電子賬單處理平台和銀聯POS終端為線上商戶提供賬單號收款、賬戶直沖等服務，獲得支付牌照後轉為銀行卡收單盈利模式。拉卡拉為其中較為成功的典型。 預付卡型。通過發行面向企業或者個人的預付卡，向購買人收取手續費，與銀行產品形成替代，擠占銀行用戶資源。代表企業包括資和信、商服通、百聯集團等。 2005年以來，互聯網金融發展可謂風起雲涌。近年銀行監管部門對互聯網金融企業開閘發放支付結算、金融產品代銷等牌照，更為此類公司的規范健康發展進一步夯實了基礎。與傳統商業銀行相比，互聯網金融企業在創新、整合、定製化服務方面擁有核心優勢。通過運用雲計算、大數據、物聯網、定位服務等前沿信息技術大量進行金融服務創新；通過打通金融機構、移動運營商、商戶、用戶等產業鏈各環節進行金融服務整合；通過數據挖掘，精確把握產業鏈資金流向，以此提供定製化金融服務?充滿創新精神的互聯網企業正在沿著數據的路線，迅速侵吞傳統銀行業的版圖。 便捷與安全，互聯網金融的兩要素 互聯網金融企業優勢種種，最終落實在用戶端只簡化成兩個字：便捷。「關注用戶體驗」「致力界面友好」，互聯網產品的設計理念在金融支付應用中亦體現得淋漓盡致。「小額快捷支付」使用戶擺脫了U盾等安全防護產品的繁瑣操作，二維碼掃描、語音支付等近場NFC應用使「無磁無密」概念延伸到線下，阿里金融甚至革新了傳統的信貸理念，以商家在淘寶或天貓上的現金流和交易額作為放貸評估標准，建立了無擔保、無抵押、純信用的小額信貸模型，從申請貸款到發放只需要幾秒鍾。 越來越快的生活節奏使「便捷」成為多數用戶的首選，這一點還體現在金融支付工具的功能集成化。與單獨某一家銀行或基金公司所能提供的產品相比，互聯網金融企業提供的虛擬錢包有更多介面，所能集成的功能更加多元，這無疑簡化了用戶的支付界面，更容易贏得使用者的青睞。 然而就金融這一特殊產品而言，便捷性與安全性存在顯著的矛盾對立。如何保證自有資金、客戶備付金、客戶信息、運行和業務系統的安全，強化客戶身份的識別，規范業務運作，是跨界的互聯網金融公司需要著重考慮的問題。此外，以全新的信貸模式涉足貸款領域，未來究竟是否會積累巨大風險，新興的網路金融公司無法給出肯定的答案。目前，互聯網支付公司只有客戶交易數據，沒有資金流向數據，資料庫不能有效掌握貸款人的資金流向，信用風險判斷可能發生失誤。交易數據是否能支撐金融模型，金融模型是否能確定把違約率降到一定概率，都需要時間來驗證。 就風險控制而言，傳統銀行毫無懸念地完勝了互聯網支付公司。此外，富有操作經驗、對軟硬體投入巨資的商業銀行在處理大批量訂單時也可以更好地保持系統穩定性。「雙十一」網路購物節當天，由於百萬訂單同時湧入，支付寶一度無法正常支付。根據易觀智庫預測，2015年中國第三方互聯網支付交易規模將達到13.9萬億元，對於資本短缺、盈利漸薄的第三方支付企業來說，是否有能力提升安全和穩定性，遲早會成為一個不得不面對的問題，這或者也為傳統商業銀行參與競爭提供了砝碼。 信息，決戰互聯網金融的核心價值 過去，企業通過與IT公司、銀行、物流公司三方合作來整合「三流」，如今出現了跨界於IT和銀行之間的互聯網金融企業，其本身就已做到「合一」，天然比銀行更具有數據挖掘方面的優勢。除資金流信息以外，互聯網金融公司還留存了海量的結構和非結構化交易信息，包括歷史交易記錄、客戶交互行為、海關進出明細等，可為精準營銷和定製服務提供數據支撐，進一步增加客戶黏性。 只有拿到更多的信息，做到精準定位和推送，才能設計出對客戶更有吸引力的金融服務方案，這就是互聯網金融和傳統銀行之間的核心戰略沖突——誰都想將真正具有高附加值的、通過信息挖掘發現的增值業務拿在自己手中。在互聯網金融公司的未來藍圖中，金融業將會劃江而治：銀行的市場定位是金融基礎網路、業務骨乾和金融後台，支付公司則是業務觸角和支付前端。它們將這種合作描述為「小江小河最終匯入大海」，商業銀行的角色將成為只是為互聯網金融公司提供備付金和自有資金託管服務的工具。 這樣的界線無疑切斷了銀行和客戶之間的聯系，因為誰掌握了支付終端，誰就掌握了客戶的全部信息，以及基於數據挖掘而產生一系列手續費和傭金收入。如果客戶不再使用信用卡，銀行就不再掌握用戶支付通道和該通道所連接的全部用戶信息，無論產品開發、市場營銷、交叉銷售都成為了無根之源。當銀行徹底丟失豐富的前端信息，成為互聯網企業的工具，其業務含金量就會大打折扣。以目前美國最大的互聯網金融企業Paypal為例，該公司網上支付主要包括四個環節：終端、交換器、買賣處理器、清算和結算，只有最後一環連接到銀行處理器，這一環節的清算結算業務免費提供給客戶，前三個環節才是真正的數據業務，通過獲得信息和交易細節形成收費性服務解決方案。免費的基礎業務與收費的數據增值業務，這也是中國互聯網金融的發展方向，如果銀行繼續放棄對用戶支付終端和信息的爭取，其信貸轉型（偏向零售和小微企業）和經營轉型（成為提供金融解決方案的服務型企業）將會遭遇來自行業外的強有力的沖擊。 在巨大壓力下，商業銀行和物流行業紛紛往「三流合一」的方向探索，前者自建電商平台和物流公司，後者自建電商平台和金融服務公司。這不一定代表了通往未來的正確方向，畢竟行業分工精細化才是最終趨勢，「大而全」的企業很難滿足客戶的全方位需求。但它體現出一種開放的態度，即在對「信息」這一寶貴資源的爭奪中，必須超越行業的概念，與互聯網公司、物流公司和電信運營商充分競合，盡量將自身劃入「信息掌握者」這一疆域，才能確保在未來有蛋糕可分。 移動支付，零售銀行如何破局 就目前而言，互聯網金融公司通過掌握「支付通道」而對銀行產生威脅主要落在零售方面（個人和小微企業）。在B2B領域，由於交易單筆金額較大，交易雙方對資金安全顧慮較多，客戶更願意選擇安全信用度更好的傳統商業銀行。然而在零售業務方面，如何通過握住支付終端來黏住客戶，卻是商業銀行亟需思考的問題。 互聯網企業經常提到「ABC」這個概念，即Application(應用)－Bank(銀行)－Customer(客戶)，希望通過牢牢掌握「應用」（支付終端），確保自身「客戶」不流失。身處這個鏈條中的「銀行」需要考慮的則是，未來如果「應用」意味著唯一終端，「客戶」要麼選擇多功能銀行IC卡，要麼選擇手機虛擬錢包，究竟要如何在這場非此即彼的零和競爭中勝出，避免有朝一日客戶跳開銀行，「ABC」簡化成為「AC」。 在上一輪線上支付終端的競爭中，商業銀行無疑失去了先機，但這並不意味著徹底失去機會。事實上，目前第三方支付已進入戰略轉型期，趨勢之一是O2O（Online to Offline從線上到線下），通過全業務線滿足用戶的整體支付需求；趨勢之二是從自營電商到助力傳統行業電商化，由滿足需求向創造需求轉型。在此過程中，商業銀行和移動運營商同樣也看到了機會。所謂O2O，主要是為了滿足人們「3A」（Anytime, Anywhere, Anyway，任何時間、任何地方和任何方式）的消費需求，圍繞移動支付解決方案展開。由於2013年將要出台移動支付國家標准，銀行、第三方支付、移動運營商從去年起就蓄勢待發開始布局。 2010年，美國移動支付公司Square方塊刷卡器的出現引領了一場支付革命。丟棄了繁瑣的現金交易和名目繁多的銀行卡，只需要一部智能手機或平板電腦就能完成付款，無現金、無卡片、無收據。其後，谷歌錢包和Paypal掃碼技術出現，開始與移動刷卡器Square爭奪市場份額。 可以說，即使在成熟的美國市場，移動支付市場也仍處於百家爭鳴的戰國時期。今天的中國移動支付市場，在成長性和競爭激烈程度上亦是如此。拉卡拉刷卡器採取類似Square便攜刷卡器的發展模式，支付寶錢包類似於谷歌錢包，微信掃碼類似於Paypal掃碼，它們核心價值在於實現了全銀行支付功能的聚合。在信用卡刷線下POS機的時代，銀聯提供了這種聚合；在網上支付的時代，第三方支付提供了這種聚合；而在塵埃尚未落定的移動支付時代，究竟哪種產品更受歡迎，是「移動刷卡器」，「虛擬錢包」，還是即將換代的可實現NFC近場支付功能的「金融IC卡」；究竟哪種合作模式更容易勝出，是「第三方支付+銀行」「銀聯+通訊」「銀聯+銀行」「銀行+手機製造商」，還是跨平台的廣泛合作，所有人都不得而知。唯一可以肯定的是，簡便易用是永恆的方向。現金的發展用了300年，銀行卡的發展用了50年，網路支付發展已經有10年，而移動支付成為主流，也許速度會更加驚人。 從互聯網金融角度重新審視商業銀行運營 立足客戶體驗提升，重新審視金融產品設計。互聯網金融之所以異軍突起，一個重要原因是它提供了更加簡便和個性化的金融解決方案。介質單一化、功能多元化是未來的大方向，這就要求商業銀行重新思索「用戶界面」，是在櫃面擺滿琳琅滿目的信用卡、理財或者其他產品，還是給客戶提供一個唯一的使用終端。這個終端（可以是卡，手機或者其他）的初始狀態或許只載入了最基本的使用功能，如果需要其他附加功能模塊，可以到「在線商店」自助添置，選擇是單幣種還是多幣種卡，是貨幣基金信用卡還是特約商戶信用卡，是可以在線購買貴金屬還是掃描支付計程車費?在理想狀態下，它應該做到「一卡走天下」。自2013年起，新一代金融IC對磁條信用卡的替代將會持續提速，給銀行支付終端的更新換代提供了絕好契機。在掌控支付終端和提供增值信息服務的戰爭中，銀行的「國界線」究竟怎麼勘定，勘定在哪裡，需要銀行充分地參與競爭合作，積極與監管部門溝通，參與並力爭主導用戶習慣的培養和跨行業標準的制訂，並將之體現在產品設計理念中。 立足客戶結構層次演進，重新審視金融渠道建設。在線上支付時代，電子銀行與物理網點兩種渠道屬於互為補充的並存關系。當電子支付從線上進入線下，可以隨時隨地滿足任何環境下的金融服務需求，物理渠道因時因地制宜的個性化設計就顯得格外重要。銀行網點不應該也不能再「千人一面」，從最初選址到產品陳列，從前台風格到後台處理，未來銀行物體渠道應當體現精準定位和區別化服務的概念，做到因時因地因人制宜。 力爭客戶服務效率改善，重新審視銀行管理模式。互聯網金融的快速發展給商業銀行零售業務帶來挑戰的同時，也帶來了開放合作的契機。「三流合一」的非金融企業通過精準定位零售客戶的偏好，向其推送包括金融產品在內的各種消費品和服務，這種毛細血管的發達也許可以降低銀行微零售的成本，或者間接帶來銀行日常涵蓋不到的客戶，從而使銀行變得更加高效。未來，零售業務的標准化和批發化運作，可能離不開與包括第三方支付在內其他非金融機構的廣泛合作。當客戶越來越要求服務的個性化和集成化，銀行或許需要重新考慮管理的「集中」和「分布」概念。在業務需求挖掘、客戶評價反饋、產品回收機制方面，貼近客戶的各地分支機構與手握海量數據的數據中心或許可以承擔更多的職責。如何依託數據挖掘和信息平台，個性化滿足每一名客戶的個性化需求，是商業銀行仍需細化思考的問題。 立足跨行業資本競爭，重新審視上市銀行投資者關系管理。即使對於成熟的美國市場，O2O也是一個全新概念，可以說，物聯網、雲計算和移動支付幾乎是在同一時間改變著地球兩端金融版圖的面貌。在這方面，中國的銀行業並沒有太多可以借鑒的對象。雖然目前，境內外銀行業分析師還沒有來得及將目光轉移到這個問題上，但資本市場的資金流向其實已聞風而動。市場對互聯網金融的未來無疑是看好的，阿里巴巴集團私有化引入PE投資20億美元，名單包括了中投、國開金融、中信和淡馬錫。京東商城再融資4億美元，領投方為加拿大安大略教師退休基金。上述投資者都在資產組合中重倉配置了銀行股，或者更偏好穩定而具有長期回報的公司。「資本總是稀缺的」，這種投資偏好的重疊和競爭方向的重疊同樣令人警鍾長鳴，提示商業銀行在未來市值管理和資本規劃中，需要更加關注資本市場資金流向及相關投資者行為的變化。 （作者單位：中國工商銀行戰略管理與投資者關系部）
⑸ 我國各大商業銀行物理網點數據哪裡有
編者按：「數據，已經滲透到當今每一個行業和業務職能領域，成為重要的生產因素。人們對於海量數據的挖掘和運用，預示著新一波生產率增長和消費者盈餘浪潮的到來。」在大數據時代里,互聯網金融是銀行業不得不面對的競爭領域，銀行需要的是切實可行、直達要害的業務轉型和經營策略，同時對數據挖掘和分析能力的不足嚴重影響銀行的發展。
本期專題從多維度探討商業銀行面對大數據時代挑戰，如何藉助信息化平台，從經營轉型、風險管控、數據發掘、信用監管等方面實現銀行業新的跨越，以饗讀者。
隨著2013年6月以來「余額寶」、「活期寶」的相繼推出，陸續揭竿而起的互聯網金融創新產品，彰顯出互聯網平台意欲分切互聯網金融市場蛋糕、建立互聯網金融帝國的「勃勃野心」。馬雲指出「金融互聯網和互聯網金融是未來金融兩大機會」。金融網路化和網路金融化既是對商業銀行的重大挑戰，更是重新洗牌的絕佳機遇。為此，筆者對轄內部分商業銀行應對大數據時代的業務情況進行了調查研究。為應對大數據時代的挑戰，商業銀行必須關注十大轉型趨向，抓住機遇實現新的跨越。
機構形態由以物理網點為主向以虛擬網路為主轉變
隨著金融網路化和網路金融化的發展，客戶對銀行物理網點和櫃台的依賴減弱，通過網上銀行、手機銀行等多種線上方式就可以辦理轉賬、消費支付甚至投資理財等各類金融服務，現金存取也可以藉助各種自助設備完成，自助服務迅速替代傳統的櫃面業務。轄內商業銀行基本形成了「電子銀行+自助渠道+物理網點」的立體客戶服務體系。
自助服務設備明顯增多。對於商業銀行，尤其是中小銀行來說，通過網上銀行、手機銀行可以彌補中小商業銀行營業網點的不足，實現服務區域和服務時間的全覆蓋，使物理網點少的中小商業銀行有機會跟大銀行站在同一起跑線上，為客戶提供優質高效的金融服務體驗。而大型銀行為有效減輕網點櫃面工作壓力，提高網點服務品質，也在不斷加大自助設備投入。截至2013年6月末，湖北省內商業銀行離行式自助銀行、ATM機具分別比2010年末增長97.02%、83.97%。而同期網點總數僅增長22.77%，離行式自助銀行、ATM的發展明顯加快。從增量來看國有商業銀行仍佔大頭，從增速來看中小商業銀行、農村金融機構正在奮起直追。股份制商業銀行離行式自助銀行與人工網點的配比已經達到1.76:1，其中浦發、華夏銀行(600015,股吧)分別高達2.90:1和2.85:1。在國有大型銀行中，交通銀行武漢分行該比例也已經達到1.48:1。
自助服務范圍不斷拓寬。近年，轄內商業銀行不斷加大自助渠道和電子創新力度。目前，自助渠道功能范圍大部分已擴大至包含取款，對私/對公存款，本行對私/對公轉賬、跨行轉賬，小額結售匯，代繳費，基金、外匯、貴金屬買賣，第三方存管，B股銀證轉賬，IC卡圈存、圈提等交易。有的商業銀行逐步實現了手機載入銀行卡賬戶，在自助銀行上採用非接觸式存、取款服務，實現電子銀行渠道交易的簡訊確認支持；有的還引入和開發自助發卡機，實現客戶自助發放借記卡等等。
自助交易量明顯增多。近幾年，網上銀行、自助銀行的業務量和交易金額也是越來越大。交通銀行總行半年報顯示，截至2013年6月30日，其手機銀行客戶數較年初增長33.7%，交易筆數、金額同比分別增長308.45%和127.80%。招商銀行(600036,股吧)總行半年報披露，該行2013年上半年零售、公司電子渠道綜合櫃面替代率分別達到91.85%，57.49%，分別較2012年提高1.19%、5.09%。應該說部分轄內銀行已經開始逐步構建一個物理網點為主、電子化為輔，全面協調的立體化服務體系。
物理網點形象和服務能力明顯提升。一是網點營業面積不斷擴大。二是網點分區合理、功能升級以及私密的服務空間讓客戶享受到尊貴的服務體驗。各商業銀行已裝修改造網點都在擴大面積的基礎上實現了功能分區，一般設有咨詢服務區、自助服務區、電子銀行區、產品展示區、營銷信息發布區、開放式櫃台服務區、封閉式櫃台服務區、貴賓客戶區、客戶休息等候區等。三是更多地考慮客戶需求。各商業銀行新遷址或新設網點門前開闊，網點停車位比較充足。網點軟環境得到改善，網點軟裝飾個性化趨勢明顯。網點自助設備配備增多，業務分流能力進一步增強。四是網點外部形象穩步提升。絕大多數商業銀行網點都安裝了LED顯示屏、液晶電視、櫥窗廣告和戶外燈箱，能對新業務、新產品進行不間斷的宣傳，大大提升了網點形象和對外宣傳能力。與以前相比,商業銀行網點硬體及裝修一流,極大提升了廣大客戶的認知度和美譽度。
下一步，商業銀行的網點布局和發展應體現由物理網點向虛擬網點、自助服務的轉變。實體網點應呈現「量降、價（值）升」，體現出高價值的業務安排；電子渠道交易應呈現「量價（值）齊升」的發展態勢，充分發揮好電子渠道與實體網點協同服務的優勢，努力實現「實體網點電子化」、「電子渠道智能化」的發展目標，逐步提高電子渠道交易佔比。一是指導思想上，要以零售銀行經營轉型為動力，以自助銀行全功能型、全流程型、全產業鏈形為著力點，以監控集中化、服務標准化、管理制度化、平台自動化為途徑，提升渠道分流能力，實現業務發展。二是發展方式上，大力發展離行式自助銀行、社區自助銀行（自助終端）為代表的自助銀行，大力發展以網上銀行、手機銀行、Ipad銀行為代表的電子銀行，大力發展以微博、微信為代表的新媒體銀行，以及以遠程視頻櫃台為代表的新型銀行等，使自助服務、在線服務成為商業銀行為客戶提供交易和服務的重要渠道。三是進一步加強物理網點建設。銀行網點不應該也不能再「千人一面」，從最初選址到裝修設計，從功能分區到業務處理都必須體現各銀行的文化特色和當地的特點，要加快形成以網點分類、功能分區、客戶分層、業務分流為主要特徵的新型服務模式，體現營業網點的個性化、特色化。堅持打造「綠色網點」、「人文網點」，既高度重視客戶體驗，滿足客戶服務需求，又充分考慮員工利益，為員工著想。
業務邊界由有限向趨於無限轉變
隨著國家鼓勵民間資本進入銀行業和信息技術的發展，越來越多的工商企業開始通過網路涉足金融業務，如支付寶、快錢等第三方互聯網支付公司。金融企業通過各種代理、代銷業務涉足一般商業活動。互聯網金融使得銀行與一般企業界限模糊，為了應對挑戰，商業銀行必須跨出門檻，為客戶提供包括金融服務、信息服務乃至商業服務在內的一攬子服務，以此適應形勢發展的需要，提高銀行業的競爭力。
跨界進入電子商務領域。如中國建設銀行的「善融商務」，既提供信息發布、交易撮合、在線交易等電商服務，也提供支付結算、擔保融資等金融服務，還具備博客、論壇、商圈等社交功能。另外也還有中國交通銀行的「交博匯」、招商銀行的「非常e購」、中信銀行(601998,股吧)的「金融商城」等。
搭建網上社區平台。隨著互聯網技術的不斷發展，各家商業銀行敏銳地捕捉到客戶對虛擬社區服務的需求變化。針對目前微信、微博等社交媒體的深入普及，招商銀行通過建立微博、微信公眾賬號形式拓展宣傳新渠道。目前，搭建網上社區平台的還有中信銀行、武漢農商行等多家商業銀行。
下一步，商業銀行應該是圍繞自身優勢開發增值服務。通過綜合化經營、吸引客戶、留住客戶，形成自身的數據源；根據銀行信息網路優勢，為客戶提供行業分析、投資建議等信息服務；以專業化優勢為客戶提供涵蓋投資、外匯、保險（放心保）、住房貸款及企業銀行領域的專業理財方案和財務建議，為客戶資產的保值、增值及傳承提供解決方案。其實，前面提到的中國建設銀行、交通銀行等開展電子商務業務，我認為其最核心的戰略意圖就是獲取一線市場數據，加速推進銀行自身金融業務發展。
發展模式由規模經營向范圍經營轉變
隨著大數據時代的來臨和利率市場化進程的加快，商業銀行傳統的利潤來源——息差將不斷收窄。在這種情況下，靠做大資產規模增加盈利的模式將難以為繼，中間業務收入將成為商業銀行的又一大利潤來源。因此，商業銀行必然從重視資產的規模經營，逐漸轉向客戶群體與市場的范圍經營。
大型企業客戶業務佔比逐步下降。從貸款戶數看，湖北省大型企業貸款戶數比年初減少99戶，中型企業比年初增加944戶，增長8.84%，而小微型企業比年初增加3512戶，增長13.28%。從貸款余額看，湖北省大型、中型和小微型企業貸款分別比年初增長4.89%、14.80%和16.59%。從存款情況看，也反映出中型、小型、微型企業客戶存款在數額、佔比上的雙升，大型企業客戶存款雖然數額保持穩定，但佔比呈逐步下降的趨勢。
個人客戶迅速增加。從調查情況看，國有商業銀行的個人客戶數平穩增長。如工商銀行湖北省分行6月末個人客戶數比年初增長3.81%。與此同時，中小商業銀行的個人客戶數呈現快速增長。如浦發銀行(600000,股吧)武漢分行7月末個人客戶數比年初增長9.53%。
客戶群體范圍的擴大將為銀行帶來更好的效益和更廣闊的發展。在針對客戶群體的競爭中，商業銀行必須擺脫依賴於單一產品或渠道優勢的傳統做法，運用一切資源，尤其是信息資源來擴大客戶群體。一是利用各類信息包括網路信息搜尋目標客戶，提高營銷客戶的效率。二是通過網路金融服務，打破營業網點地域和業務營銷人員數量少等因素對銀行服務的限制，實現對大范圍客戶的有效服務。三是通過對信息數據的收集分析，提供個性化、有針對性的服務，提升客戶忠誠度，鞏固客戶群體。
商業模式由壟斷競爭向合作共贏轉變
在將來，銀行自身一家單打獨斗、包打天下的做法將遠遠不能適應競爭的需要。就目前來看，銀行與第三方機構合作類業務規模快速增長，合作模式表現多樣。
銀行同業合作更加深入。除了原來常有的同業拆借、銀團貸款等等合作外，現在商業銀行開始在支付結算、科技服務、財富管理等方面加強業務合作。2013年4月24日，中國民生銀行、包商銀行、哈爾濱銀行等33家中小金融機構共同組建「亞洲金融合作聯盟」區域性金融合作組織，興業銀行(601166,股吧)武漢分行當前與省內外11家銀行類金融機構開展銀銀平台合作。
金融同業合作蓬勃發展。面對企業客戶日益多元化的金融需求，轄內商業銀行加強與信託公司、證券公司、保險公司合作，將銀行業務與信託、證券、保險公司等業務相互滲透與整合，通過客戶資源的整合與銷售渠道的共享，提供創新產品服務，以一體化的經營形式來滿足客戶金融服務需求。
跨業合作方興未艾。在新形勢下，物流、資金流、信息流「三流合一」的非金融企業通過精準定位各類客戶的偏好，向其推送包括金融產品在內的各種消費品和服務，這種點對點的精準服務一方面可以降低銀行的服務成本。另一方面，有針對性的服務方案和產品將使銀行服務更加優質高效。同時，為了滿足客戶綜合金融服務的需要，商業銀行的產品必須向多元化、綜合性方向拓展，需要商業銀行與其他金融機構形成更加緊密的合作機制，開辟更廣泛的業務合作。
業務營銷由分散向集中轉變
從調查情況看，湖北省的銀行業金融機構在營銷方面各具特色。除了傳統的「以老帶新」營銷、組合營銷、分層營銷、集群營銷、「掃街」營銷以外，還有部分適應大數據時代發展的新的營銷模式和手段。
營銷方式遠程化。近幾年，部分商業銀行遠程銀行中心（電話銀行中心、呼叫中心）改變以往以受理咨詢、簡單交易為主的定位，延伸服務范圍，努力打造遠程客戶服務體系，形成對傳統渠道的有益補充。具體來說包括：遠程客戶拓展，在不斷完善客戶服務跟蹤回訪的同時，對潛力客戶、流失預警客戶開展針對性的挖掘與攔截；遠程業務營銷，藉助商業銀行領先的資料庫營銷技術與客戶分類模型，遠程銀行中心與分支機構配合，提煉整理基於客戶需求的營銷模型，全方位、全天候滿足客戶財富管理需求；遠程貸款發放，充分發揮遠程銀行「全天候、快反應」特點，與銀行分支機構客戶經理密切聯動，打造「客服電話+客戶經理」的貸款新模式。
營銷終端移動化。在合適的時間，通過合適渠道，把合適的營銷信息投送給每個顧客。隨著互聯網及移動互聯網深入生活的每個領域，互聯網金融快速發展，商業銀行在網上銀行的基礎上迅速推出多款移動金融產品，並開展網上營銷、移動營銷。
營銷目標名單化。名單制營銷使得銀行的客戶開發工作更有的放矢，提高了營銷的精準性。一是通過銀行業務數據分析，挖掘潛在客戶，指導客戶經理開展針對性營銷。二是轄內商業銀行各省級分行積極拓展與省政府相關部門，如科技廳、金融辦、經信委、中小企業局、工商聯等的合作，取得推薦企業名單，實行名單制營銷。
營銷指導專業化。商業銀行總行或省級分行加強宏觀經濟分析及板塊研究，把握機遇，堅持計劃先行、方案先行。通過深化行業客戶細分，研究區域經濟熱點，強化專項產品推廣，推進行業營銷指導，引導對公業務有序發展、轉型發展。
營銷力量集中化。首先是商業銀行總行或一級分行營銷部門需要通過數據集中和雲計算對潛在客戶進行篩選，准確分析客戶需求。在對銀行內部數據加強分析利用的同時，也可以積極探索通過互聯網加強客戶獲取，如與淘寶、京東、蘇寧、支付寶等合作批量獲取客戶，通過微博、微信獲取客戶等。其次是總分行的中後台業務部門要圍繞數據中心，優化分析模型，抓住目標客戶的關鍵業務與財務活動開展分析研究，對每個客戶形成業務和服務一攬子解決方案。最後，才是基層銀行網點客戶經理根據總分行的一攬子解決方案，「按圖索驥」向客戶營銷全面的金融解決方案，提升客戶滿意度。依據對客戶數據挖掘和商業智能技術，搭建數字營銷平台，通過前中後台的緊密合作實現高精準、高效率和低成本的新型營銷。
資產業務由重增量向重存量轉變
截至2013年6月末，湖北省各銀行業金融機構的貸款總量已突破2萬億元，比年初增長11.02%。但是我們應該看到，隨著我國經濟發展方式由投資拉動向投資、消費並重轉變，銀行貸款規模的快速增長將不可持續。為此，我們必須在注重信貸投入增量的同時，更加註重盤活現有存量信貸資產。
為此，商業銀行要從兩個方面積極盤活存量資產。一是通過信貸資產證券化增強存量信貸資產的流動性，化解不良資產，提高資產質量。二是優化信貸資產結構。要加大對存量表內貸款結構的調整力度。貸款規模的安排盡量側重考慮實體經濟的需求，尤其保障具備較好條件的中小企業的貸款規模配置，用足、用好有限的信貸資源。
負債業務由被動負債向主動負債轉變
從調查情況看，銀行業金融機構通過抓源頭，搭建省、市、區三級機構業務平台，取得各類代理資格，抓預算單位開戶，抓財政資金使用，大力推進負債業務，尤其是存款業務保持快速發展勢頭。
被動負債即存款仍是商業銀行主要負債來源，並且佔比持續提高。截至2013年6月末，湖北省各銀行業金融機構各項存款已超過3萬億元，比年初增長13.6%。各項存款占總負債的比例為80.61%，比年初提高2.86%，比2012年同期提高3.5%。從存貸比看，6月末湖北省全金融機構存貸比為69.02%，比年初下降1.6%，比2012年同期增加0.3%。湖北省法人機構——城市商業銀行、農村合作金融機構6月末的存貸比分別為63.94%、60.48%，資金運用仍顯不足。
客戶金融資產仍以存款為主。從全國來看，我國商業銀行被動負債的佔了絕大多數（90%以上），主動負債在資金來源中佔比仍過低。國有商業銀行存款規模大，發展主動負債動力小，中小商業銀行因為網點少、規模小、資金緊張，為規避流動性風險，近年來迅速發展主動負債（發行債券和大額可轉讓定期存單、甚至開展資產證券化）轉變，加強對負債業務的管理，主動規避流動性風險。將會按照結構對稱的原則，根據資金運用來匹配資金來源，通過金融市場直接籌集資金，使商業銀行的資產和負債的償還期保持一定的對稱關系。
銀行服務由共性向個性轉變
從調查情況看，各商業銀行按照自身的認識和管理服務水平都有一些個性化的服務內容和服務方式。
加強產品創新，提高服務針對性。各家商業銀行在個人、公司、機構、金融資產服務、渠道等主要業務領域，加大了產品創新研發力度，提高產品價值創造能力和市場競爭能力。推出了多幣種信用卡、賬戶管家、第三方支付機構備付金存管、增利型理財產品、賬戶原油、安卓網上銀行等一大批產品。
優化業務流程，提升服務水平。各家商業銀行通過服務模式創新，全面推行差別化服務策略，建立個人客戶星級分層服務體系。在統一客戶評價、對客戶進行星級評定的基礎上，針對不同星級客戶，在服務品牌、服務內容、服務渠道、服務費率等方面實施差異化策略，建立層次清晰、協同一致的星級服務體系。如工行湖北省分行僅2012年就完成了533個業務流程緊迫性問題改造，實現了客戶辦理借記卡開立、電子銀行注冊、工銀信使定製等多筆業務的整合；創新產品營銷服務模式，推出了個人銀行客戶與財富顧問互動聯絡服務，完善了接觸點營銷和事件營銷模型，增強了客戶服務能力。
拓展服務渠道，改變客戶體驗。許多商業銀行推出了諸如手機銀行、Ipad銀行、微信銀行、手機錢包等服務方式和渠道。部分銀行提出通過學習、觀摩美國蘋果體驗店、安快銀行等國外創新型網點，籌建「體驗式銀行」、「電子銀行體驗專區」，以重塑服務理念，創新服務方式，嘗試改變客戶體驗以及傳統銀行服務方式。
個性化服務集中於高凈值客戶。就真正的個性化服務來說，目前還主要集中於高凈值（高端）客戶。各家銀行針對高端客戶有高端的紅酒品鑒、藝術品鑒賞、高爾夫球會、私人飛機、遊艇接送等增值服務，對社會大眾會提供教育類服務、醫療服務和機場貴賓服務等增值服務，增值服務體系日漸豐富。如招商銀行在國內首創「家庭工作室」，為可投資資產超過5億人民幣的超高凈值家庭設立專屬於該家庭的專家組，針對家庭資產制定專屬的投資和風險控制策略，為家庭成員定製獨一無二的發展計劃，並為當前階段或者未來可能發生的問題提供專業的解決方案。如湖北銀行通過個性化定製理財方案，吸引了一大批有投資、資產增值需求的公司類客戶。
雖然現在各家商業銀行都在談轉型發展，但從實踐情況看，仍然存在轉型戰略雷同的問題，同樣產生了嚴重的同質化競爭問題。商業銀行要形成自身的特色，為客戶提供個性化服務，就必須適應大數據和雲計算時代的發展，從海量的數據中挖掘目標客戶的各類金融需求，量身定做金融產品，針對不同客戶展開個性化服務。
風險管理由控制內部向防範外部轉變
風險管理一直是各商業銀行的重點工作，普遍實現了「橫向到邊，縱向到底」的風險，重點從提高審批質效、加強資產監控、降低資本佔用、專業隊伍建設等方面入手，通過風險管理的「前移」、「下沉」，實行集中化全程管理，取得良好成效。但是，我們必須看到，在銀行內部風險得到較好控制的同時，外部風險對商業銀行的影響越來越大。
外部風險來源多樣化。目前，銀行業外部風險來源包括小貸公司、典當行、擔保機構、民間融資、非法集資、影子銀行，以及與銀行業金融機構有各種業務合作關系的金融同業、工商企業等等。與銀行業原來的信用風險、市場風險、操作風險等等傳統風險比，外部風險事件呈現來源多樣、形式復雜、防範困難的特點。而這些公司（領域）發生的風險事件，往往會傳遞至銀行業，最終對銀行的業務經營產生不良影響。
外部風險事件對銀行業的影響越來越大。在雲計算的條件下銀行、企業、中介服務機構之間的聯系愈發緊密，一時一地、一個單位的局部風險，可以迅速擴展為系統性、全面性風險。如「錢荒」的起因僅僅是一起小小的同業違約事件就是明證。此外，大數據時代的信息來源廣、傳播速度快，銀行的負面輿情通過微信、微博被迅速傳遞，甚至被放大，銀行聲譽的風險增大。
電子銀行網路安全面臨挑戰。近年來，網路安全事件頻繁發生，銀行業面臨客戶信息、賬戶信息和交易信息以及信息系統的安全挑戰。一旦信息體系破壞和黑客侵入、網路中斷等原因，導致信息資源的扭曲和傳輸障礙，將帶來不可估量的損失。針對銀行客戶資金的網上欺詐、電話欺詐日益泛濫，呈現集中化、長期化、復雜化的特點。電子銀行的交易安全和反欺詐工作必須引起高度關注。
因此，商業銀行要加強外部風險管理工作。一是改善外部風險管理人力資源配備，提高監測手段，定期分析潛在的外部風險的主要來源及影響渠道。建立規范化的外部風險監測、處置流程、應對預案，形成全員識別、監測、發現、報告的機制，防範外部風險傳染。二是形成風險防範合力。要加強客戶安全教育，加強與金融監管部門、電信運營商、政府互聯網安全管理部門等各方面的聯系與合作，在全社會構築起一張外部輿情監測、網路安全教育和有效懲治在線欺詐的防護網，廣泛搜集、分析、加工各類風險信息，加強風險報告的前瞻性和時效性。三是在IT技術和信息安全的管理運營方面加強資金投入，購買最好的軟體硬體，保證系統高效、安全地運轉，防止類似光大證券(601788,股吧)「烏龍指」事件的發生。四是主動應對銀行聲譽風險，開展有效溝通，及時准確發布銀行經營信息，科學疏導媒體、網路注意力和關注點。
科技保障由內部向社會化轉變
網路銀行的發展需要強化後台技術支持與維護做為保障。這些技術有兩部分組成：一是硬體技術，主要指網路化服務所依賴的信息基礎設施；二是軟體技術，主要指數據挖掘技術、數據倉庫技術和知識整合技術。現代管理學之父彼得·德魯克早在1989年就曾指出：「10～15年之內，任何企業內只做後台支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。」《哈佛商業評論》證實，外包模式是過去75年來企業最重要的管理概念。在大數據時代，科技保障將從二線走向一線，從後台走向前台，商業銀行在加強信息保密和安全管理的基礎上，通過科技保障的分級、分類管理，推動部分科技保障工作向社會化外包轉變。
推動科技保障社會化可以節約成本。目前，服務外包已逐漸成為金融行業通用的解決方案。如今雲計算各環節服務商提供的PaaS
(Platform-as-a-service，平台即服務)和SaaS（Software-as-a-service，軟體即服務）等服務，能夠實現雲外包更高層次、更自動化的外包，更有效地利用外部資源，分配管理資源並優化流程，避免重復建設和投資，改善商業銀行運營成本，提高工作效率，推動發展模式向資源節約型、環境友好型進行轉變。
推動科技保障社會化可以提高效率。在大數據時代，商業銀行的IT系統要維持內部運營，保障安全運行，難以適應新形勢下的海量計算要求。而IT企業能夠在訊息收集、傳遞與交換分析等方面發揮更重要的作用。因此，商業銀行可以通過雲計算和社會化服務為銀行發展提高堅實保障。
推動科技保障社會化可以解決人才困境。隨著商業銀行業務發展和轉型加快，各銀行科技部門應用軟體的開發任務越來越重，銀行研發人員增長速度卻遠遠低於項目的增長速度，人才相對缺乏。另一方面，相對於專業軟體公司，銀行研發人員由於缺乏有效的學習載體，在技術掌握的深度和廣度方面還存在一定的差距。因此，商業銀行可以通過部分科技業務外包彌補人才的不足，獲得急需的資源。同時，還可以借鑒國外銀行成熟的做法，在競爭中發揮後發優勢。
參考資料：http://bank.hexun.com/2013-11-13/159653598.html
⑹ 面臨互聯網金融的競爭 銀行物理網點需要進行哪些轉變
互聯網金融對傳統銀行業影響有哪些？又會做出怎樣的相應的對策呢？當今互聯網金融在我國發展迅速，對我國整個金融產業尤其是銀行業產生了巨大影響。先介紹互聯網金融的基本內容，進而簡述現今互聯網金融的發展對我國傳統銀行業的影響，並針對發展情況和具體現狀提出了幾點應對措施。 當前，我國金融創新業務蓬勃發展，支付寶、余額寶、網上銀行、雲金融等新興業務的受眾度越來越廣，由此逐步開啟我國金融探索的新模式——互聯網金融，它在國內的迅速發展將大眾帶入數據化、信息化、網路化的時代，甚至對生活方式改變產生了影響。互聯網金融因其快捷支付、操作方便等優勢，與傳統金融模式形成了鮮明對比，使金融業內激烈競爭，同時也對傳統的金融模式的發展造成了影響。 1互聯網金融的內涵 互聯網金融是藉助於互聯網技術、移動通信技術實現資金融通、支付和信息中介等業務的新興金融模式。它是一個新興的發展領域，使傳統金融行業與互聯網精神相結合。互聯網金融與傳統金融的區別不僅僅在於金融業務所採用的媒介不同，更重要的在於金融參與者深諳互聯網「開放、平等、協作、分享」的精髓，在通過互聯網實現資源共享的基礎上，使其成為一種新的參與形式，而不是傳統金融技術的簡單升級。 1.1互聯網金融的特徵 （1）技術需求水平高。互聯網金融模式下交易雙方可以通過互聯網進行直接的溝通和交易，它若要達到規模經濟，釋放出互聯網的成本優勢，必修要建立在大數據與雲服務的基礎之上。交易過程其中涉及到的在線支付全程電子化、數據收集、分析和處理等，都需要強大的計算機技術和網路技術作為支撐。 （2）受眾較多的普惠金融。互聯網金融模式下，無傳統中介、無壟斷利潤、無交易成本，交易雙方能夠在時空幾乎不受限制的前提下及時滿足自身交易需求，能夠讓更多人參與其中。中小企業融資問題和促進民間金融的陽光化、規范化，更可被用來提高金融包容水平，促進經濟發展。 （3）資源配置去中介化。第三方支付組織崛起，加速了金融脫媒的進程，使資金供給繞開商業銀行體系，直接輸送給需求方和融資者，貸款、股票、債券等的發行和交易以及券款支付直接在網上進行，市場有效性提高，去中介化明顯，這無疑是對傳統金融業的巨大挑戰。 （4）信息對稱。傳統銀行業主要經營信息不對稱業務，而互聯網金融模式下，信息交流更加暢通，交易雙方可以通過網路及時、全面的了解對方的資料，降低信息不對稱，從而使金融業減少信息成本和交易成本。同時，由於信息傳遞便利，對交易對手違約的情況也可以做及時有效的處理，以減少違約損失。 1.2互聯網金融的功能 （1）資源配置和平台功能。當前互聯網金融企業著眼於個人和小企業客戶，藉助掌握的龐大數據以及強大的數據處理技術，以更低的成本迅速發現客戶，了解其消費行為和信用等級，極大的促成小微金融交易的發生。在這個由互聯網創建的平台上，資金需求和供給雙方可以自由、靈活、便捷的交易，彼此能夠便利的掌握各方資料、更及時准確的獲得收益防範風險，從而提高了資源配置效率。 （2）支付功能。當前支付寶、財付通等第三方支付平台不斷發展壯大，極大便利交易雙方的交易進程，促進了互聯網金融的發展，同時也一定程度上削弱了商業銀行、傳統支付平台的地位。 （3）信息搜集和處理。互聯網金融模式下，人們利用「雲計算」原理，可以將不對稱、金字塔型的信息扁平化，實現數據的標准化、結構化，提高數據使用效率。 （4）價格發現。 互聯網金融模式下，資金的需求和供給雙方都直接在平台上彼此選擇，共同商議交易價格，實現了完全的交易自由化和市場化。隨著參與度的提升和交易額的進一步增加，金融機構能夠利用這一交易機制判斷市場利率走勢，找尋符合市場的價格，從而更加精確制定自由市場下的借貸利率和價格基礎，為日後實現真正的利率市場化積累經驗。 2互聯網金融對傳統銀行業的影響 2.1互聯網金融發展迅速，傳統銀行業出現生存危機 隨著互聯網金融的產生和不斷發展，其交易量和交易規模都有了極大幅度的增長，主要表現在以下幾個方面： 其一，第三方支付交易量增長迅速。數據顯示，2013年上半年我國第三方支付企業交易規模（線上、線下交易規模總和）達到6.91萬億元，完成2012年全年交易量（104221億元）的66%，行業增速穩定（賽迪顧問數據）。2013年以來，第三方支付大力拓展新興行業的業務，其中支付寶與天弘基金聯手推出的余額寶，因為短短幾天內便帶來高達超過百萬級的客戶以及幾十億的銷售，令業內受到極大震動。2012年，互聯網支付總金額累計達到830萬億元。這些數據另一方面也表明，電子交易量與交易額的增長極大的擠佔了傳統金融業的交易份額。 其二，互聯網信貸規模迅速擴大。以阿里金融為代表的阿里巴巴集團為例，其在2012年完成貸款數額達40億美元，2013年更是累計貸款額達1500多億元，小微信貸的客戶數量有已經達到64萬，不良率不到1%（中國電子研究中心數據）。 其三，P2P網路貸款平台出現。自2011才出現的P2P貸款平台，目前已有上百家不斷發展壯大，其中以人人貸、拍拍貸最為典型。整個借貸過程中，資料與資金、合同、手續等全部通過網路實現，為金融業的發展提供了新的模式。 其四，互聯網企業業務擴展。現今眾多互聯網企業不只局限於第三方網路支付，而是藉助信息、數據的積累和技術的增強創新，不斷向融資領域擴張，未來可能沖擊傳統銀行的核心業務、搶奪銀行客戶資源、替代銀行物理渠道，顛覆銀行傳統經營模式和盈利方式。 短短幾年，互聯網金融的迅猛發展讓商業銀行面臨巨大的壓力。互聯網金融改變了傳統的金融模式，更加開放和透明，同時在信息對稱、傳遞、處理以及資源優化配置等方面都比傳統的銀行業更具優勢。它的出現和發展，無疑對傳統銀行業的生存帶來巨大挑戰。 2.2促使傳統銀行業服務內容、方式發生轉變 面對互聯網金融的巨大挑戰和沖擊，傳統銀行業勢必會在其業務內容和服務方式、渠道方面進行調整和轉變。客戶是商業銀行開展業務的基礎資源，針對日益成熟的互聯網平台，傳統商業銀行可以即發揮自身優勢，又創新開發新型支付、結算等服務方式，從而使得其在2.3使金融脫媒速度加快 傳統銀行業作為資金融通的借貸機構，其中介角色已逐漸不適應市場發展的狀況。而互聯網金融的發展則改變這一局面，加速金融脫媒的進程，削弱銀行的資金中介功能。互聯網金融只需有一個互聯網信息聯絡平台，資金的需求方和供給方在此信息中介上尋求有用信息，一旦達成交易協議，之後的融資交易都是由交易雙方自己完成，不再需要傳統銀行中介來促成交易。3傳統金融業的應對措施 3.1調整戰略，積極革新 互聯網金融模式的出現無疑對傳統銀行業尤其是大銀行提出了挑戰，同時也為小銀行的發展提供機會。傳統金融企業尤其是商業銀行，應該在激烈的競爭中擺正位置，積極創新，汲取互聯網金融在技術、客戶、時效、信息等方面的有利特點，並與自身傳統業務相結合，推出更多新興業務，開發電子銀行平台，在滿足客戶更多需求的同時形成優勢。從這一角度看，互聯網金融模式的出現也推動了傳統銀行業的運作模式，從而推動金融行業向更電子化、便捷化、信息化方向發展。 3.2拓展互聯網業務，實現服務升級 我國互聯網用戶規模巨大，已超過5億，這無疑是金融業巨大的客戶資源，互聯網也將是最有前景的交易平台。面對互聯網金融吸引廣大客戶的絕佳優勢，傳統商業銀行不僅可以開發互聯網新業務，吸引更多客戶，也可以通過互聯網實現服務升級，以更細致、便利的服務留住更多客戶。 通過互聯網拓展金融業務，使傳統物理網點優勢弱化，讓銀行不再局限於傳統的目標客戶群，而是吸引更多追求多樣化、人性化服務的中小企業及個人客戶參與各種金融交易。 3.3以數據、信息為根基，提升資源配置效率 互聯網金融模式下，通過資料庫和網路信用體系，使得信息快速傳遞，交易成本大幅減少，資源配置效率極大提高。對此，傳統的銀行業也需要加大對技術的研發，建立以信息、技術為支撐的資料庫，利用網路平台收集發布信息，藉助其優勢推動自身業務的發展和效率的提高，向數據驅動型銀行方向邁進。 3.4明確市場定位，強化專業化、差異化競爭優勢隨著金融界互聯網金融的興起、更多網路金融企業發展起來爭奪現有市場，傳統銀行業更要重新定義或鞏固自身市場定位和業務拓展方向，提供更專業化的服務，注重某一業務的擴展和深化，形成差異化競爭優勢。另一方面，應加強對客戶信息的收集和整合，針對不同風險偏好、信用水平的客戶設計不同金融產品並制定合理價格，讓目標客戶的需求得到最充分的滿足。同時要勇敢面對在專業化技能和水平上面臨的重大考驗和挑戰，最終建立絕佳競爭優勢。 3.5完善綜合化服務 盡管互聯網金融發展迅速、優勢顯著，但其主要目標客戶群體是小微企業和個人客戶，主營小額貸款業務，而傳統商業銀行則具有更雄厚的資金、廣闊的的客戶資源和發展經驗，基礎設施完善，網店分布廣泛，深得客戶的社會的認可與信任。經過數百年的發展，傳統銀行業逐步探索出一條提供綜合性金融服務的發展模式，這比僅靠效率、便捷取勝且業務單一的網路金融公司更具優勢。這些都是一個大銀行所具備的綜合素質。對此，面對互聯網金融的沖擊，商業銀行應繼續發揮自身的優勢，完善綜合化的服務體系，加強對客戶全方位金融需求的滿足
⑺ 直銷銀行和電子銀行有何區別
直銷銀行和電子銀行的區別：
一般來說，電子銀行主要是對銀行物理網點的補充渠道，客戶以銀行的存量客戶為主。而直銷銀行，不依賴於實體網點，是脫離了傳統銀行具有獨立法人資格的組織。直銷銀行構建的是一種獨立的業務模式，即從產品設計、系統建設、組織架構、營銷模式等各個層面全面流程再造。
總之，直銷銀行只有有限幾種產品且完全能夠滿足用戶日常的金融需求，所以也更適合在移動端展示。現在的網銀和手機銀行已經成為過去時，直銷銀行收費更低、操作更簡單。
⑻ 怎樣維護小額無貸戶
一、在營銷策略上，要注重從單一產品營銷向綜合營銷轉變
從手段單一、簡單滿足、孤立推銷、價格剛性、被動服務方式，向專業專注、團隊協作、緊盯需求、全面滿足、綜合定價、主動服務轉變。以集約化、專業化經營為核心，實現從分散經營向相對集中的客戶分層經營轉變，從營銷產品向綜合營銷客戶轉變，從單純依靠基層經營機構向專業化、立體化的營銷團隊及經營中心轉變。
客戶拓展上，著力實現質、量同步提升的跨越，確保各分層客戶資產、客戶數量、系統內位次與客戶分層同向提升。為此，存量客戶應重點挖掘潛力，提高產品覆蓋度，提高客戶AUM值。增量客戶瞄準有效、高價值客戶，特別應把批量客戶作為主要拓展目標，提升市場營銷效率，比如，對代工客戶應全面梳理，明確目標，逐戶對接，加大激勵與約束；對批發市場客戶、社區客戶、城鎮客戶、私營業主、小企業主客戶等，應加強類群管理，按照「社區金融」的思路，分類制定差別化服務方案，實施精準營銷。
在注重傳統業務發展的同時，更應重視新產品、新業務的推廣應用。傳統業務，應實現規模效益的跨越。個人貸款通過滿足客戶差異化的貸款需求，提升差別化服務能力和貸款利率水平；借記卡、代理壽險、基金、理財產品突出提高有效客戶覆蓋率，挖掘賣點，提高對客戶的吸引力；信用卡強化卓越卡、公務卡、鑽白卡等重點產品營銷，加大汽車卡厚利性產品推廣，提升餐飲、賓館、大型百貨等高收益商戶市場份額。新業務、新服務，應成為新的收入增長點。結算通業務積極推進，搶奪市場類客戶；個人貸款試點推廣互聯網個貸頻道和「房e通」電子交易平台，叫響「買房、賣房、都到建行」；信用卡加快推進分期業務，尤其以汽車分期為重點，力爭實現轄內汽車品牌和經銷商的全面合作覆蓋；電子銀行緊跟互聯網經濟，快速切入網路團購市場，並打造手機銀行品牌。
產品服務上，著力實現客戶資金在建行循環的跨越。應深刻理解、切實踐行「以客戶為中心」的經營理念，圍繞客戶不斷發展的金融需求，建立持續滿足客戶需求的快速響應機制。尤其以客戶資金流為核心，統籌存款與理財產品銷售，以存款帶動理財，以理財鞏固存款，挖掘客戶價值和提高客戶滿意度，推動存款與理財業務協調發展；以產品創新為手段，積極搭建集自主創新、行內產品部門研發、第三方采購「三位一體」的產品創新與供給平台，整合產品銷售渠道，理順供銷流程，實現供給型客戶與需求型客戶雙滿意。
二、在績效考核上，要從注重買單制考核向買單制與基於崗位評價的崗位工資考核並重轉變
由單純的利益驅動型向基於崗位評價的績效管理體系轉變。盡快建立健全基於崗位的考核評價體系。通過梳理工作崗位、進行崗位價值評估、崗位分類與分系列、設定薪酬水平、確定薪酬結構等一系列績效評價方法，分別確定不同條線、不同崗位的工作職責，設定崗位基礎工作任務和工作目標，制訂崗位的考核評價方案，合理確定各崗位的目標薪酬，以及各崗位基本工資、崗位工資、買單激勵和任務工資等薪酬組成的比例關系，建立起以科學的崗位評價為基礎、多種考核形式並存的薪酬體制。
資源上，把有限的財務資源用到刀刃上，合理統籌條線資源配置，跟進市場，實施重點區域、時段、產品、業務點激勵。把專業專注作為人力資源配置的重要尺度，配足配強財富管理與私人銀行、二代轉型網點等客戶服務人員，建立個人業務營銷支持、網點建設、信用卡分期、「E路通」營銷等專業團隊，建立和完善網點負責人動態管理機制，建立一支懂業務、善經營、會創新的專家型管理人員隊伍。同時，按照個人業務經營模式轉型要求，落實對星級網點、星級客戶經理、星級大堂經理的激勵；加強員工職業生涯管理，關心基層員工的工作和生活，凝心聚力促發展。
三、在渠道建設上，要從注重櫃面渠道向櫃面渠道、電子銀行及自助渠道並重轉變
電子銀行是一個完整的體系，但最基本的屬性是渠道，是物理網點服務在時間和空間上的拓展和延伸。電子銀行和物理網點都是我行發展業務、拓展客戶的重要渠道。加快發展電子銀行及自助渠道是提升核心競爭力的需要。在當前，具體到山東行來說，更具現實意義：一是山東省縣域經濟相對發達，且城鎮化進程加快，而建行在經濟發達縣域、鄉鎮的網路覆蓋相對不足，需通過發展電子自助渠道提高營銷網路覆蓋；二是我行櫃面交易量系統居前，基層行對櫃面壓力問題反映強烈，櫃員操作壓力大導致銷售精力和對客戶的服務質量受到影響。深圳分行電子銀行渠道交易量是櫃面渠道交易量的3.5倍，由此可見，電子銀行已成為商業銀行發展業務的主渠道、相互競爭的主戰場。因此，應該通過客戶識別、流程優化、產品創新、價格優惠、營銷激勵等手段，加快引導櫃面業務向電子自助渠道的分流轉移。河南鄭州南環支行和河北獻縣支行為我行加快電子銀行發展提供了寶貴的經驗。當務之急，是要從主要運用櫃面渠道發展業務，轉變到運用櫃面、電子銀行及自助兩個渠道發展業務上來。
在做好客戶分流的同時，需要依託櫃面渠道在服務高端客戶上下功夫。營業網點是銀行進行差別化服務的最有效的渠道，面對面的交流有助提升個人客戶的忠誠度，應充分利用OCRM、ACRM系統，考慮客戶富裕程度和預期成長性，明確網點經理、客戶經理、個人業務顧問等角色維護VIP客戶的職責，加強客戶細分和差別化服務工作。
四、在客戶服務上，要從注重客戶滿意度向客戶滿意度和員工滿意度並重轉變
「客戶是上帝」、「客戶是衣食父母」，客戶是建設銀行業務產品的供給者和利潤的來源，客戶的滿意度在很大程度上決定了建行的市場競爭力和價值創造力。客戶的滿意度固然重要。但「卓越的銀行源於卓越的服務，卓越的服務源於卓越的員工」。建議從「需求層次論」入手探索如何提升員工滿意度。人的需要是由低級向高級不斷發展的，按照需求層次理論，將人的需求分成生存需求、能力需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求等多個層次，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律。提升員工滿意度，需要關心員工的成長與發展，給想幹事、能幹事、干成事的員工施展才華的機會，讓懂經營、善管理、有思路、勤開拓的優秀人才脫穎而出，使想發展、謀發展、促發展的工作熱情得以迸發，努力實現企業與員工的和諧共贏。
五、在管理模式上，要從注重調動基層行積極性向調動條線與基層行兩個積極性並重轉變
在堅持層級管理、發揮基層行作為客戶營銷服務基礎網路重要作用的基礎上，吸收條線管理的優勢，進一步完善專業化、集約化、矩陣式的經營管理體制，充分調動和發揮兩個積極性。
一方面，需要進一步強化內部協同聯動，按照專業專注的原則，集聚高素質人才的專業特長，發揮集中經營優勢，直接經營特色產品或特定業務，為客戶提供專業化服務。以科學合理的責任分工、業務流程和考核機制分擔基層行業務發展壓力，避免基層行在過大的發展壓力下弱化基礎管理而導致經營運作變形。在條件成熟時，可以將各專業化中心作為利潤中心進行考核，並賦予相應的經營管理許可權；在條件暫不成熟時，需要對其業務量、效率、質量和成本費用進行考核，同時賦予必要的職能許可權。同時，進一步增強市分行作為個人業務統籌運作主體的職能作用。
另一方面，基層行作為客戶服務的直接提供者，基層行客戶經理和櫃面人員在與客戶的接觸中，可直接便捷地獲得各種市場和客戶經營信息，能隨時把握營銷時機。因此，基層行的主動營銷仍然是不可或缺的。需要繼續調動和發揮基層行營銷服務客戶的積極性，強化而不是削弱基層行營銷服務客戶的觸角作用，需要堅持「兩條腿」走路，發揮各自優勢，提高市場響應速度和服務水平，攜手開拓市場。
六、在機構布局上，要從注重中心城市行向中心城市行、縣區城鎮經濟及城鎮化建設並重轉變
重點區域帶動戰略是建行整體發展的重要戰略之一。省會城市、中心城市行、強縣支行等重點區域的率先發展具有全局性的戰略意義，應該持續堅持並加大力度。同時，非中心城市行和非強縣支行加快發展的任務也不輕松。在當前，城鎮化推進和城鎮化建設已經上升為國家戰略，這一進程的推進蘊藏了巨大的金融資源和商機。基層行需要隨著國家政策的發展相應調整戰略部署，適時調整區域發展策略和渠道布局策略，合理布局、科學規劃，跟上國家經濟發展、城鎮化及城鎮化建設發展的步伐。有資料顯示，城鎮化建設在未來20年乃至更長時間內將是長三角、珠三角、黃三角等經濟區域新的經濟增長點，誰佔領了這塊市場，誰就在未來競爭中就占據主動。建行浙江省分行率先在全國建行系統設立了新農村金融服務部，浦東發展銀行在鄒平縣設立了村鎮銀行，這都是有力的例證。
結合城鎮化和二三線城市建設及城鎮化建設合理布局渠道，提前謀劃，搶佔先機。前幾年，基層建行在欠發達縣域及鄉鎮的網點撤並較多，現在情況發生了變化，有些強縣強鎮人口比較密集，經濟活躍、現金流充裕，可以考慮重新進入。對這些地區的渠道建設和布局，要充分考慮現代消費群體的行為習慣，不一定簡單地建一些物理網點，可以設自助銀行，可以引導客戶利用網上銀行、手機銀行以及其他新的服務方式和渠道發展業務。
合規發展是打造高端客戶首選銀行的前提和基礎。因此，要把合規放在更加突出的位置，確保業務發展建立在內控嚴密、管理規范的基礎之上。堅持「內控優先」，將內部控制貫穿於銀行業務各項操作流程，涵蓋所有的部門和崗位，覆蓋各個環節風險點，形成「時時合規、事事合規、處處合規」的良好職業習慣。在確保安全合規經營的前提下，努力打造高端客戶首選銀行。