㈠ 安利(中國)的渠道轉型是通過哪些途徑實現的取得了怎樣的成效請你分析其成功的原
實際上「轉型」只是一種形式上的做法 就好比很多直銷公司初進中國都自稱傳銷 現在全都和傳銷劃清界限 叫自己直銷 不過是換湯不換葯罷了
安利公司為了迎合因為雅芳這些單層次公司賄賂弄出來的《直銷法》以及配合中國政府 象徵性的設置了實體店渠道 目前大多數直銷公司還都是多層次經營實際上 只是利用獨特的方式規避了法律
你注意各家新聞媒體在報道時 特別是官方媒體 說的都是打擊「非法傳銷」 要在前面冠以「非法」二字
政府也睜一隻眼 閉一隻眼罷了
給你看這篇我寫的文章 通過比較區別傳銷和直銷 你能更好的理解「轉型」
直銷與傳銷的最重要區別是什麼？
《直銷管理條例》和《禁止傳銷條例》至今已經頒布快五年了，可是仍然有人動不動要把守法經營的正規直銷業者和傳銷聯想起來，個別媒體工作者出於自身的愚鈍無知，也動不動發文推波助瀾，妖魔化這個產業和從業人員，現在就來講講直銷和傳銷的最根本區別：
在國外，實際上並沒有「傳銷」和「直銷」的區分，只有「金字塔騙局」和「傳直銷」的區分。所以國內現在打擊的一直是「非法傳銷」，而所謂「合法傳銷」，就是「直銷」。「直銷」和「傳銷」的第一大區別就是牌照，沒有商務部頒發的就是傳銷，有牌照的就是直銷，這很容易理解。
傳銷為什麼害人呢，最關鍵的問題是在獎金制度上，因為傳銷的獎金撥出一般是沒有控制的，上頭拿了錢就跑掉，具有不可持續的特點，先加入的人受益，最後底下的人會受害。而直銷和傳銷最大的區別，也正在於對獎金撥出比率的控制。
直銷公司的獎金撥出都是經過精算師設計的，有嚴格的比率控制，不會發生「崩盤」，另外直銷公司按照直銷法的要求，定期向商務部指定的銀行繳納保證金。所以直銷公司即使倒閉，直銷員的利益也不會受損，這點是根本的區別！
法律上，所有直銷公司目前把自己的銷售團隊單獨分裂為「系統」，另行組建有限公司，這樣過去直銷員的收入依據「系統」進行再分配，實際上走的是傳統雇員的薪資酬勞分配模式，也就是說，現在所有的直銷系統公司，實際上是不受《直銷管理條例》和《禁止傳銷條例》的調控，是在公司法和勞動合同法的范疇里！
這就是直銷和傳銷最本質、最關鍵的區別，而這也是為什麼政府對於合法的直銷公司能夠接受，而民眾對於傳銷和直銷不能分辨其細微和關鍵差異，所以不了解個中緣由而屢屢引發問題所在。
㈡ 怎麼快速轉型
說到轉型，很多人很急，巴不得馬上找到新的方法或方式，能快速獲得結果，可往往這樣的人會被騙，為什麼?
1、急功近利，虧不起了想賺快錢
2、沒了常識，人不清醒了
3、開始有了賭性，想一把就有結果
一、轉型是一個過程
從接受，明白，掌握，執行，才會看到結果，而不是盲目的，學一堆看似很厲害，卻沒有掌握精髓
我創業也是從實體店開始的，慢慢到轉型互聯網做電商，做網路營銷服務，到又做實體店，這個轉折是成長，也是質變和大量學習實戰出來的結果。
這個過程有十幾年，而不是你今天實體店不好做了，我明天就要做互聯網，沒有這么快，起碼，你自己轉身也不可能這么快，你得先從學習開始。
腳踏實地的一步步學習，從思維的轉變，到學到方法，學會技術，學會流程，開始操作，這需要大量的時間來歷練。
不是一天二天，當然，如果你年輕或你的思維比較快，你可以是一個月或3個月，就開始上手開始新的出路，這也是可以了。
二、你要學的不是技術
我認為，你只需學會營銷，一切的術都是你的工具，這樣事情就很簡單了。
學會營銷，你知道客戶是誰?客戶想要什麼?客戶在乎什麼?客戶在哪裡?如何讓客戶購買?這些都將變得簡單，輕松，容易。
如果你還在研究，抖音如何上熱門，如何加字幕，如何做特效，這就走偏了，玩抖音不要貪，不一定是需要最多的人，而你只需要最精準的人群就對了。
1、是不是你的精準客戶
2、有沒有真實的需求
3、你是否能滿足他的需求
如果符合這3點，那玩抖音或寫文章都很簡單，而不是每天腦袋想破也不知寫什麼好，沒有那麼痛苦或難受，只是你思維或方法不對而已。
三、賺錢是個系統工程
我2014年從0開始寫文章，寫了82天就賺到10多萬，閱讀量都從未超過200個，一般只有100左右，那你看，人也不多，可是付費的人多，轉化率高。
相反，我很多抖音播放量近25萬，最少的也有幾千播放量，可是錢呢?一分錢都沒有，你說是多好還是少好?
就像很多人從實體店過來做網路，不熟，小白，害怕，我很理解，沒有方向，很迷茫，要重新開始，還可能有家庭的負擔
四、重新開始就4步
重新創業，重新學習，這個流程很簡單：
1、系統學習營銷
2、了解細分市場
3、從打造個人品牌開始
㈢ 實體渠道重點做好哪些方面的工作
在實體零售企業轉型過程中，一般表現形式有炎症。首先是線下店鋪的升級改造，其次是渠道拓展，開發線上銷售方式，增加消費環境。開括起來，全渠道運營有以下八個關鍵點。
全渠道，顧名思義就是所有的銷售渠道，全渠道並不僅僅是自己開發。比較隨電商網站，而是多模式的銷售方法。
不要把全渠道當成了轉型的目的，因為它只是企業增值的手段和工具。
在實體零售企業開展全渠道轉型過程中，一些企業老總被階段性成果模糊了方向，忘記了全渠道轉型的目的。但很多時候往往不知不覺將其誤認為是目的，最終導致了為了全渠道啊全局到。
所謂的先主後次也是相對的，在庫存體驗，物流，現場銷售等層面，是以實體店鋪為主導，在市場營銷消費，下單，客戶管理等方面是以線上先導，這個不要拘泥於形式，要根據實際情況變化而變化。
面對可供選擇的各個渠道，要根據自己企業的特點來打造自己的一個全渠道的一個措施。
全渠道運營最為關鍵的要素是最大限度地利用當前線下的所有志願，比如倉儲，人力，采購，管理的同時，結合互聯網營銷模式，把企業全渠道運營的成本和風險都降到最低。
無論是技術的還是服務的，只要能寫詩，消費者感受到不一樣的體驗，都有可能是企業走出困境，形成核心競爭力。
㈣ 如何做好深度分銷和渠道下沉
A食品公司計劃實行深度分銷，准備在某區域內招聘員工進行終端店拜訪，來解決競爭日益激烈、渠道運作越來越下沉的問題。這件事情公司非常重視，連銷售總經理都幾次下市場進行調研、班子會上多次專題討論、甚至還請了一些行業及渠道專家共同探討深度分銷如何切入市場。在達成深度分銷實施方案後，任務布置下去，費用申請、人員招聘、面試、培訓、上崗、拜訪。。。。。。兩個月下來，銷售量沒有提升，市場格局沒發生改變，競爭能力也沒得到提升，組織作戰狀態還是原來的作戰狀態，不但如此，更讓人感到懊惱的反映他們「改革尚未成功"的一件事是—不但他們，連原來的老業務人員都越來越人浮於事！
B公司是國內知名的乳業企業之一，新組建一個事業部來銷售酸奶，這個部門從原來的液態奶事業部一些中堅骨幹接手，並且由於該產品的利潤比原來液態奶產品高，預測將來的競爭會更加激烈，所以投入了更多的費用來進行渠道運作下沉，要大面積實施深度分銷。可是，雖然該事業部主要由企業的中堅骨幹組成，他們卻原來是主要實施的經銷商管理與運作方式，對深度分銷的策略與體系有一定的了解，卻很少知道這種改革與創新是如何入手！深度分銷的運作方法、體系等資料網路上一大把，但卻沒有深度分銷引入的支點內容介紹：深度分銷的組織調整應該注意哪些？！
深度分銷是國內企業進行渠道改革的主要方向，對於快速消費品行業而言，不少國際企業已經系統性地從原傳統批發形式進行了轉換，但還是有相當部分企業更多的只知道深度分銷的概念以及模糊的運作內容；而一些原來以經銷商操作為主的其它行業則更是霧里看花，企業管理層只是強調要做深度分銷，但不能提供具體的操作方法來讓一線按部就班實施。這里從企業實戰總結的角度，用反面的問題及案例，來對深度分銷及渠道變革應該注意的一些問題進行闡述與解決。
思想上准備不足
問題一：缺乏組織變革的動力
globrand.com
現實案例：某外資啤酒企業從原來的區域經銷制轉型到深度分銷，不但業績越做越差，虧損越來越嚴重，而且人員腐敗現象嚴重，一線人員基層工作完全停留在表面做給領導看，最後，該企業不得不將企業賣掉並退出中國市場！
分析：很多企業的渠道變革，都是基於公司管理層對原渠道的老化或不適應市場變化而不得已為之。實際上原渠道一直在運作著，那麼，管理層的推進改革與現實情況實際存在碰撞沖突。改革動力更多從行政命令上來，執行層很難在短時間內與公司領導的想法達成一致（如果與他們的某些利益有沖突，那就更難了），所以，變革動力最終被一點點地消耗掉，造成虎頭蛇尾的變革結果。
都說一件事情要成功，首先是要改變所有人的心智模式。實際的渠道變革中，都會遇到各種各樣的阻力，而追根溯源，是大家的觀念沒有改變過來，在執行過程中自然不自然地進行阻撓。
問題二：缺乏變革基因變化
現實案例二：某食品企業在渠道變革之前，沒有組織一線人員進行討論與分析，想當然地認為可以照搬書上及培訓的內容，於是倉促上馬，而區域經銷商、二批等原來渠道結構中的主要部分的功能沒有進行針對性調整，結果，一些老功臣式的經銷商將事情鬧到董事長那裡，董事長了很為難，最後改革不得不不了了之。
分析：變革還有基因？是。對於渠道變革而言，那就是渠道模式。這種渠道模式，反映了企業在渠道中的位置與功能，經銷商在渠道中的作用與形態，終端在渠道運作中與經銷商或企業的關系等等。
實際上基因是可以隨著細胞的分裂而轉移的。由於企業缺乏變革基因，就很難在一個區域成功後，再復制克隆到另一個區域。結果，渠道變革一直在單點突破上打轉。
看到很多企業由於渠道變革而必須變革成「虛擬團隊"、「終端開拓隊伍"、「鋪貨隊伍"、「生動化別動隊"等多種變化的營銷組織，實際中卻無動於衷的情況太多了。很大程度上是由於缺乏變革基因的變化，從而在組織結構上不匹配。
行動上盲目冒進
問題三：缺乏實戰演練並樹立標桿推廣
現實案例：某方便食品企業准備推行渠道新政，在未行動之前，就花費大量人力物力到標准手冊的開發與應用上，公司全國幾個個營業所，每個營銷所所長都領到了一本族新的行動手冊，並用此作為量化指標來考核他們。不到三個月，處於邊疆及落後地區的幾個營業所所長都先後辭職。為什麼？他們那還是完全靠經銷商、二批商、批發市場的流通來做市場，售點分散根本就不可能路線與標准化拜訪！
分析：渠道變革都說傷筋動骨，應該謹小慎微才是，可是企業在變革過程中，都喜歡大刀闊斧，以示決心之大。
由於市場千變萬化，很難有一個放之四海而皆準的對任何一個企業任何一個市場都適用的渠道解決辦法，所以，在渠道變革上，首先去做的事情應該是進行「小試"或者抓住終端的根本之後再實施。很多企業抓住了渠道變革基因，這很好，但往往卻在設立模式時，想當然地將所有市場都當成一樣的市場，結果，模式出來了，離市場實際卻已經很遠了。在一個區域受阻以後，就執行不下去了，最終導致失敗。
問題四：行動缺乏系統性
現實案例：某啤酒企業區域總經理在華南市場准備用深度分銷來重建剛實施一年的渠道系統，為了給集團總部表明決心，一開始就從最大的經銷商動刀子，將該經銷商完全砍掉不留任何餘地，可是，不久以後，該經銷商氣不憤，竟然經營起了競爭對手的品牌並大舉反攻，將其剛剛費心建立起來的另一區域市場網路沖得稀巴爛，最終自己還降了職調離反省！
分析：渠道本身是一個系統，無論是橫向的各種類型的渠道關系、相同渠道間的各成員、縱向的各級中間商關系以及中間商與終端的關系，都牽涉到渠道的運作。
很多企業進行渠道變革多是砍大經銷商、砍坐商、扁平化、社區化等等，基本上都是直接開始與潛在的目標經銷商接觸，並且單刀直入地將原經銷商「休"掉。卻沒想到抓苗頭住渠道的根本—終端或者二批商。結果自然不堪設想，舊的沒革掉，新的又出問題。
當然，還存在人員配備跟不上、無流程、忽視舊帳、市場交接等很多問題。這都需要企業定下心來，好好規劃才是。
管理上沒有同步
問題五：缺乏先試點，進行項目組織的構建
現實案例：某飲料企業在華北地區做得不理想，想在這里通過深度分銷炸開個口子。於是，運用大量的人力物力切入，不只在一線城市如北京、天津、石家莊等派駐大量終端拜訪人員，連河北的固安、天津的楊柳青等地都招了不少的一線人員，將原來的辦事處改成營業所，並且在北京、天津等還進行細化，每個城市加設四至六個工作站。一時間，人丁旺盛卻也組織臃腫，最後這些設在居民區的工作站甚至還被居民到居委會告狀，說他們一天到晚在工作站侃大山，甚至一些不三不四的男女出入。最終，工作站不得不被撤掉，一些三四級城市的辦事處不斷的費用報銷，公司費用超標，也不得不取消！
分析：深度分銷或現在所說的渠道下沉的難點並不在於這套體系的引入，而是關鍵在於管理及運作能力能否匹配，組織推進能否有條不紊以及進行區域式滾動（ARS）。國內某知名啤酒企業的連續不斷的並且非常輕松的成功，不在於有多少秘訣與絕招，僅僅在於有套路的推廣，即先在三個區域試點，試點取得經驗以後，將其進行總結，再在全國進行區域密集走訪，了解哪些區域的環境與條件與原成功區域相近，從而最快速地進行落地推廣。
營銷管理必須與管理學的一些重要原理緊密相關並演變出具體的方法。管理上有一個非常知名的管理方法，叫標桿管理，深度分銷體系中有一個ARS系統，即是區域滾動系統的英文縮寫。一個一定成功的企業的秘訣有很重要的一條，就是：將成功經驗盡快復制推廣，取得滾雪球式的成功，而不成功或者偶然成功的企業，往往是他們不知道如何取得成套的經驗並且復制。
問題六：缺乏培訓
現實案例：國內企業絕大部分缺少「實戰到實戰"的深度分銷培訓，如某國內某一非常知名的企業接受過某外聘講師的一堂深度分銷的培訓，而該老師不但從來沒有實施過深度分銷不算，竟然還將「深度分銷"講成了「深度營銷"，在那胡吹價值、服務等不著邊際的內容，結果一年下來，學員還是不了解深度分銷的真正做法。本人在國內做培訓過程中，在不講深度分銷課程時，竟然每次（也就是說100%）都會遇到學員問起深度分銷的一些問題！
分析：很多企業在做渠道變革時，變革內容都在領導的腦子里，而由於情況的不同，領導自己對渠道真正的規劃也是心裡沒底，也在看一步走一步，這樣，基層管理人員與執行人員更是一團霧水了。於是，他們要麼一直自己摸索，要麼，聘請一些講師來講講深度分銷的一些理念與知識而非技能或實操類的培訓。
渠道是變化最快的，近年來渠道方面的思想與理論也是層出不窮，企業要跟上可能較難，但一些重要的渠道思想還是要有所了解。這些需要培訓。應該說，每一個新生事物的產生、每一次變革都應該統一思想，這就都需要培訓或其它方式來了解。畢竟，市場變化太快，誰比對手快一步了解並執行，就有可能取得成功。
問題七：缺乏與其它部門的溝通
現實案例：某食品企業是一個老國有企業，該企業引進一個新銷售總監，一上任就准備大刀闊斧燒三把火，第一把火就是深度分銷體系的引入。剛開始實施一個星期，好像一切都按部就班的實施著，可是，一周過後，問題就來了，倉儲運輸中心說沒有大車及足夠的運力給各區域配送中心配貨，財務部說終端的促銷費用報銷太麻煩，不如經銷商那樣簡單，所以報不了，連市場部都在班子會上抱怨，銷售部的深度分銷體系好是好，但是，我們部門人員少根本就配合不了啊！
分析：深度分銷體系不只是應對市場的尖刀，直插在市場的心臟里，其實深度分銷更重要的是一套協調運作體系。比如現在就有分銷業務代表及終端拓展代表了，如果配合不好，必然有一條線是形同虛設。細化運作帶來的更多的是管理問題與溝通問題，在市場上是運作問題，在內部就是溝通問題。所以，很多企業在實施渠道變革時，都採取渠道經理或市場發展經理項目管理方式，領導或配合企業的渠道運作改革調整。
深度分銷或其它的渠道變革，過程中還會有其它的一些問題。所謂「打蛇打七寸"，以上列舉的企業深度分銷與渠道變革中的七大問題，正是渠道變革過程的主要矛盾，處理好了這些主要矛盾，其它問題基本上也就迎刃而解。
㈤ 如何加強和改善分銷渠道管理
需要從6個方面入手：
①，對經銷商的供貨管理，保證供貨及時，在此基礎上幫助經銷商建立並理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度；
②，加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力，提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源；
③，對經銷商負責，在保證供應的基礎上，對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害；
④，加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢；
⑤，加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障製造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利製造市場混亂；
⑥，其他管理工作，包括對經銷商進行培訓，增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。
拓展資料：
分銷渠道是讓產品以正確的數量、正確的時間和正確的地點運送。
實體分銷渠道特別符合網路營銷。
電子制定訂單和通過網際網路提高交流速度的能力，減少了營銷渠道的低效、成本和過剩。
同時它加快了傳送速度和提高了顧客服務水平。
網際網路的互動本性使公司能與它們供應鏈的成員發展緊密的合作關系。准許供應商獲取顧客交易的數據有利於促進營銷渠道更好地協調。
通過電子方式了解公司的顧客們訂購了什麼，供應商可以精確地知道什麼時候運送原料來滿足需求，使之可以減少手頭的庫存，這就降低了公司的運輸成本，使其更具有競爭力。
例如，沃爾瑪與寶潔公司和其他生產商交換有關庫存量和產品獲取性的數據，因而建立了夥伴關系，使所有它的供應鏈成員的競爭優勢機會最大化並獲取利益。
由於網際網路提供了必需的積極合作和溝通，供應鏈的管理得到了加強。
㈥ 針對聯通在力發展渠道現狀中國移動如何提升渠道轉型能力及忠誠度
中國電信和中國網通為了推廣PHS業務，在幾年時間內建立了龐大的社會渠道體系，擁有數量巨大的合作代理商和代銷點，並憑借社會渠道體系，在短時間內占據了較大的低端移動通信市場份額。但在市場拓展過程中，中國固網運營商的社會渠道體系隨著PHS業務從市場進入期逐漸成長為市場成熟期，出現了種種問題，並出現了PHS增速減慢的現象。
㈦ 如何做好經銷渠道
做好渠道銷售關鍵點：
1、渠道布局。是故百戰百勝，非善之善也；不戰而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。《孫子兵法？謀攻篇》。做好布局，往往可以不戰而屈人之兵。用公司各種資源打出來的成績不算牛逼，如果有資源是不是個人都會做生意，拿錢砸唄。
2、渠道管理。布局再好，也要管的好，否則一旦秩序亂了，再牛逼的布局也不出業績。
3、渠道培養。布局，管理，都是常規武器，渠道培養才是核武器，不好研發，但是威力巨大。自己能幫助渠道成長，這個渠道才是你的鐵桿戰士，沖鋒陷陣無往不利。在你最艱難的是，你會知道自己一手培養起來的嫡系部隊是最有戰鬥力的。
4、管好自己的隊伍。如果負責業務規模夠大，下面有員工，那就要教會他們像你一樣考慮問題和做事情。
㈧ 如何職業轉型期-渠道銷售
我覺得你現在的要學習的是如何做一個老闆,而不是學習如何打工.
轉型就是要轉變你現在的立場和觀點.不管從事那個行業,最終的就是
要轉變人家為你打工.不是你為人家打工.
㈨ 互聯網+時代的軟體渠道應當如何轉型
產品銷售型是傳統管理軟體渠道的樣貌，然而，面對新時代，向價值營銷型轉軌已勢在必行。致遠軟體作為協同產業十餘載的引領者，通過提出「協同+夥伴」模式，將以全生態鏈的能勢扛起每一個夥伴的未來。具體來講，致遠軟體將從「核心業務應用、四大核心策略、五大渠道新政」三個維度，幫助渠道夥伴實現由大協同lian盟向協同生態鏈的結構性升級，不僅與夥伴共贏當下，還將共籌未來。