数字化学习型组织如何转型

⑴ 企业数字化转型包括哪些方面

企业数字化转型包括：

1、 提高数字化认知水平：

在企业内部，建立从上至下的数字化转型认知体系，特别是企业领导层、管理层，要充分认识到数字化转型的重要性、紧迫性和系统性，从思想上，深刻认知数字化转型和企业发展是密不可分的一个整体，强化数字化转型和业务的融合思想，强化技术和业务协同发展的理念。

2、 制定数字化转型战略：

由企业领导层亲自负责，制定企业级的数字化转型战略，做好数字化转型的顶层设计，对企业数字化转型，进行全面、系统、整体的规划布局，明确企业数字化转型的战略定位、战略目标，确定数字化战略的具体内容，指明数字化转型战略的实施步骤和实施路径。

3、 建立数字化企业架构：

推动企业传统架构，向新一代的数字化企业架构转变，重构企业业务架构、数据架构和技术架构，建立以混合云为基础，以企业数字化云平台为载体，实现业务自由扩展、应用高效支撑、服务灵活部署、数据融合应用的新一代企业架构。

4、 推动数字化组织变革：

全面开展企业的组织变革，建立数字化的组织变革领导小组，调整组织架构，建立适应数字化转型的组织体系，构建起以业务为核心，灵活机动、分布式、扁平化、网状化的组织体系，形成适应数字经济条件下的新的组织体系。

5、 统筹数字化系统建设：

统筹企业数字化系统建设，重构企业IT基础设施，建设以企业智慧大脑为主体的数字化系统矩阵，形成企业系统服务总线、API服务平台，融合企业内部ERP、CRM、电商、小程序、会员系统、库存系统、数据分析系统等各类系统，形成业务的全面感知、实时分析、智能决策的数字化企业系统矩阵。

6、 再造数字化业务流程：

全面梳理企业业务流程，推动业务流程的数字化变革，强化数字技术对各个业务环节、业务模式、业务流程的变革和再造能力，形成更加数字化、网络化、智能化的业务运行体系，系统化的再造企业的业务流程。

7、 重构数字化客户服务：

推动企业客户管理、客户服务的数字化重构，强化数字技术对客户价值创造、客户体验优化、客户旅程管理等领域的全面改造，建立以客户为中心，与客户协同发展的全触点感知、全场景体验、全天候服务的数字化客户服务体系。

8、 推动数字化产品研发：

将新一代数据化、网络化、智能化的技术，融入到产品设计、研发中，强化数字技术对产品本身的改造，建立更加智慧化的产品体系，推动产品设计、研发、试样的网络化、智能化技术应用，构建实时响应、敏捷迭代的产品研发体系。

9、 形成数字化技术体系：

建立企业数字化技术管理体系，将互联网、移动互联网、大数据、人工智能、区块链、云计算等各类技术，进行统筹管理，融合企业内外部技术团队的能力，建立一个开放式的技术开发应用生态，推动各项技术在企业数字化转型中的实时响应、有力支撑、高效应用。

10、 构建智能化生产作业：

提升企业在生产作业、产品制造等环节的自动化、智能化水平，构建自动化作业流程、智能化制造产线，让前端客户订单、后端供应链和生产制造环节的数据实现无缝连接，提升企业生产作业和智能制造的数字化、网络化、智能化水平。

11、 建立数字化运营机制：

建立企业数字化运营平台，强化企业运营、管理、财务、资产等各个方面的数据采集、融合、分析能力，推动日常运营工作的智能化水平，推行以数据为核心自动运营机制建设，建立以一线运营人员为主体的微决策运行体系。

12、 构建数字化营销体系：

积极利用数字技术，对内搭建以CRM系统为基础的企业数字营销服务平台，对外通过API打通外部营销平台，实现内外营销无缝连接，建立以客户旅程为核心的营销矩阵，形成从引流、转化、留存、促活的全域流量运行体系，强化CRM、小程序、红包、裂变等各类营销技术在营销体系的应用。

13、 重塑企业价值体系：

重新审视企业价值创造体系，梳理企业价值链，推动企业全价值链的数字化变革，打造以客户为中心，以业务为主线的价值创造体系，强化数字化技术，对企业客户价值、产品价值、服务价值、业务价值等价值链的改造应用，推动企业价值创造活动的持续动态升级。

14、 建立数字化增长模型：

设立企业首席增长官职位，设计企业数字化增长模型，将数字技术广泛应用到企业增长的各个流程、各个环节，特别是在流量运营、客户旅程、市场销售、生产制造等领域，推行数字化的增长模型应用，建立模型数据监测指标体系，不断调整和优化各个领域的增长模型。

15、 实现企业数据实时感知：

充分利用信息系统、各类传感器、机器视觉、人工统计等多个数据采集方式，依托大数据平台，实现数据的实时采集、企业状态的全面感知，打通企业数据壁垒，建立数据服务平台，形成数据开放共享机制，提升数据智能化应用水平，充分发挥数据价值。

16、 打通企业内外互联网络：

统筹企业的网络化建设，打通企业内外部网络，推动企业商业BI、ERP、CRM等运营网络的互联互通，深化5G网络在企业生产制造环节的普及应用，实现企业所有环节、所有要素的网络全贯通、系统全连接、业务全在线。

17、 推动人工智能全面应用：

制定企业AI战略，建立企业AI服务平台，全业务推行AI化改造，将语音识别、图像识别、文本识别等AI技术，广泛应用到产品研发、客户服务、市场营销、生产制造、运营管理等各个领域，实现企业的智能化升级。

18、 组建数字化人才团队：

变革企业人才管理策略，着眼企业数字化转型需求，组建数字化人才队伍，引入数字化技术开发、数字化技术应用、数据分析等领域的人才，建立外包、外聘技术、应用专家团队，形成内外互补的数字化人才体系。

19、 建立知识智能体系：

高度重视企业知识智能体系建设，强化业务知识的搜集、整理、编写、测试、、修订、发布、版本控制、迭代更新、存档管理等企业知识全流程管控，充分利用知识计算引擎、知识图谱、知识库、文本识别、文本洞察、文本分析等各类知识应用工具、系统，构建智能化的企业知识智能体系和知识运行管理机制。

20、 深化企业数字文化建设：

建立企业数字化转型的文化氛围，让数字化转型深入人心，成为企业的主流文化，用数字化转型，推动企业各个部门、各个小组、全体员工，学习数字化转型相关内容，了解数字化转型给企业、部门、小组、个人带来的价值，形成自上而下，自下而上双向驱动的数字化转型文化。

21、 建立企业数字化创新机制：

推动企业创新和数字技术的融合发展，建立鼓励创新、激励创新的机制，强化数字技术对企业经营、管理、生产、运营等领域创新的驱动作用，实时推动创新成果在企业内的共享，实现创新价值的闭环。

22、 打造企业数字化生态体系：

建立企业数字化生态体系，建立企业级数字生态服务平台，以开放共享的理念，连接企业客户和上下游合作伙伴、第三方服务商等各类主体，形成以企业价值创造为核心的全面开放、协同共生、共建共享的企业级数字化生态共同体。

(1)数字化学习型组织如何转型扩展阅读：

数字化转型（Digital transformation）建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上， 进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标。数字化转型开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。

数字化转型表明，只有企业对其业务进行系统性、彻底的（或重大和完全的）重新定义——而不仅仅是IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候，成功才会得以实现。2020年5月13日下午，国家发展改革委官网发布“数字化转型伙伴行动”倡议。

⑵ 如何将数字化转型

数字化成熟的组织不会浪费时间抵制数字化转型，而是拥抱并适应商业环境中的关键转变。从接触与咨询的企业来看哪些能够驾驭复杂不确定环境下往往有以下6个特征：

• 对客户保持亲密的连接，动态感知需求变化

• 随着IOT、社交网络等众多可用数据，公司可以前所未有地更加了解自己的客户。最成功的公司不会期望客户购买公司销售的任何产品，而是主动预测和发现客户的问题和愿望，并据此进行创新。由于互联网提供的透明度，客户可以轻松浏览评论和价格，数字化成熟的公司旨在提供独特的、通常更加定制化的端到端客户体验。


• “了解你的客户”长期以来一直是商业口号，但即使是来自数字优先公司高管也承认，他们的组织往往只是销售已有的产品和服务，而不是根据不断变化的客户需求和愿望开发新产品。真有不少企业数字化转型忘记了以客户为中心是数字时代成功的最关键特征之一，这种情况在央企或者被简单线性业绩绑架的企业更常见。



• 了解客户必须成为一个动态的、持续的过程，并且正迅速成为日常经营最为重要的主流程。公司都非常清晰之道需要在 COVID-19 大流行之后重新认识他们的客户，持续刷新客户的痛点和愿望。一位企业家给我讲，鉴于新冠的流行和经济形式的不可预测性，他们正在构建“为客户服务，而不是向他们销售”新增长心智模式，并建立迈向下一个常态所需的企业与客户的连接战略（connection）。在咨询项目中，我常常会极力推动企业数字化转型中加入连接战略。主要是构建4个数字化连接：1.与客户的连接；2.与员工的连接；3.与上下游生态的连接；4.与社会及监督机构的连接；全球化战略也变得更加“全球形式的本地化”，为满足特定国家市场的需求和期望开发产品和服务的压力越来越大。这几年国内出海企业已经初具规模，通过数字化手段有效洞察需求，连接客户是弯道超车的绝佳时机。



• 以数据为依据而非简单数据驱动的文化，人是核心

• 数字化成熟的组织拥抱数据，并使用它来做出更好、更快的决策。然而，数据有智能而不是决定企业的战略与日常经营决定。数据分析很重要，但需要你需要判断和批判性思考，最终确定路线图。所有员工，不仅仅是数据科学家，都应该使用数据来开启新的洞察和远见，而不是依赖过去的经验，简单的路径依赖。鉴于变化的速度，后见之明常常对手头的任务毫无用处。


• 数字化成熟的公司拥有合适的技术专长（如经验丰富的数据科学家或分析师）、数据工具（仪表板和数据可视化应用程序）和平台（计算基础设施和操作系统），跨越组织部门与不同系统来打通数据。


• 典型案例就是美的集团前后用3年连接财务、供应链、市场、研发等多个数据平台，为数字化转型的数据驱动构建基础，当然前后也花费超过10亿。



• 简单地提供数据并不能保证团队会使用它。员工能否轻松访问数据？它是否集成到员工的工作流程和流程中？员工（无论资历、经验或年龄）是否知道如何解读数据？虽然不少企业家都将“基于数据的决策”列为数字时代最关键的成功因素之一，但普遍缺乏判断力。数字化成熟的公司从高层到底层员工都可以批判性地看待数据，知道某些分析不完整、不完善，甚至存有偏见。



• 挑战者心态和极强的颠覆意愿

• 数字化成熟的公司鼓励员工挑战现状，即使这意味着从根本上去重新思考核心业务及发展。组织中的每个人都有责任倾听来自客户、供应商和公司外部其他利益相关者的信号。他们有权质疑业务的各个方面，并提出为客户创造价值的新方法。


• 在这样公司条件下茁壮成长的人对周围发生的一切都充满好奇。他们乐于承认自己不知道的东西，并且愿意忘记、重新学习并接受最新和最佳实践。


• 好奇心和创造力是数字成熟公司的重要资源。即使许多功能实现自动化，与我接触企业家仍坚持认为人类的聪明才智仍然是至关重要。这些组织的领导者倾向于寻找能够将他们的创意火花应用到从数据、人工智能和同事反馈中获得洞察力的人。学习和组织绩效是孪生的，而不是像尚未采用敏捷思维的公司通常那样分开。


• 在招聘和提拔员工时，数字化成熟的组织一般都是寻找具有“成长心态”的候选人，源于他们能够适应不断变化的条件。


• 一位企业家曾经跟我说，他们的企业现在会评估每位员工的“AQ”适应性商以衡量他们在压力下保持敏捷和成长的能力。现在不仅有智商、情商、逆商，还可以来个适应性商，很明显这是有智慧的。这背后思想源泉可以挖到达尔文的进化论与个人与组织心理学等理论。我认为很有必要！变革期~

• 分布式决策与共创之风

• 随着端到端客户体验的需求不断增长，公司一直渴望打破孤岛使得跨职能工作势在必行。交流的企业家一致认为，成熟的数字化组织必须具有高度的协作性才行。数字化成熟组织的领导者超越了职能孤岛和组织结构约束，将具有不同技能的个人聚集在一起来构建和解决问题。


• 这些领导者更多地将员工视为“合作者”而不是“追随者”，部分原因是数据和技术让更多员工能够方便参与决策。一些企业家表示，出于这个原因，在公司内部带来更多观点和经验的多元化、公平和包容性努力对于激发新思维至关重要。COVID-19 大流行迫使领导者和组织重新构想合作方式。领导者必须仔细平衡“权衡”和“退后”，目标是让员工拥有自己的决定权并采取行动。这些公司常常愿意走出他们的组织、部门和地区，愿意接纳对人才开展差异化体验设计。数字化远程办公时代企业新挑战是：如何吸引来自世界各地不同组织级别的人员，有效采用虚拟会议和协作工具。数字化转型相对而言成熟的华为在疫情期间将数字化集中聚焦于组织内部的协作与远程办公，极大化解疫情期间全球的沟通与正常商务与研发的开展。


• 想赢在数字化新办公形式，你需要的不仅仅是技术：
• 关于共同目标、价值观和规范的明确讨论，可以鼓励参与感和协作。
• 定期会议有助于标准化流程。
• 尽管身体距离和跨文化差异，仪式感可以建立社区感和归属感。
  
• 然而，你也要接受数字化虚拟协作的局限性。例如在横向协作方面，目前还没有什么可以替代面对面的互动来建立信任和联系，即使在数字优先的公司和数字原住民之间也是如此。



• 不断做实验和团队学习

• 在一个速度很重要的世界里，数字化成熟的组织即使在一些模棱两可的情况下也会采取积极采取行动。他们不会在做出决定之前收集完美的信息；他们将自己的决定视为基于可获得的最佳信息的“工作假设”，拥抱不确定性，开放迭代。


• 数字化成熟的组织利用设计思维、精益创业和敏捷方法来推动创新。多年来，你一直听说组织需要培养一支经过深思熟虑的冒险者队伍，能够以“快速失败”和“快速学习”的方式生活。领导者仍然想要这个，为了实现它，他们需要创造一个为不确定性、实验和善意失败留出空间的环境。


• 一位企业家谈到，他带着团队必须愿意有勇气推出新产品或程序，对它们进行试验、改进，甚至放弃它们。


• 数字化成熟的组织利用设计思维、精益创业和敏捷方法来推动创新。他们进行严格的相关实验，并根据新的发展进行测试、学习和适应（甚至在数据表明不再有效时放弃曾经认为有希望的项目）。以客户亲密度指导他们的运营模式和文化，这些实验将客户需求放在首位。


• 事实上，我发现许多公司与客户已经开始共同创造新产品和服务，这样的例子有很多。例如，在服务三一重工时，他们的重卡团队与货车司机皆为好朋友，挖掘痛点，抓住领先用户开发产品，利用种子用户引爆市场，迅速获取市场。



• 道德决策和数字化伦理，持续发展

• 随着技术进步，带来了以前想象不到的案例与新情况，数字化成熟的组织认识到他们应对在组织内部甚至外部的行为的意外后果负责。不少企业家都反馈说会出现道德困局，但领导者必须积极建立公司新指南针与流程、配置相关人才以处理。


• 年轻的雇员尤其希望在忠于信奉价值观的公司工作。工作不只是讨生活，更是一种生活态度！数字化成熟组织的领导者会想办法让员工围绕一个共同的目标，并将代表利益相关者的道德决策置于中心位置。


• 数字化公司收集和使用员工和客户的数据，但会公开他们的意图和相关流程。当企业使用这些数据时，他们会积极确保他们遵守收集数据时设定的隐私保护与数据伦理。组织希望呵护客户想要共享其个人信息的动力源，因为他们相信企业会从使用这些信息中受益。


• 企业建立这种信任需要多管齐下，在客户认可前提下还要得到公司所有人员的拥护，而不仅仅是合规人员的监督。大部分企业对这个点都还不重视，但是数字化成熟企业对这个问题已经上升到战略高度，可持续发展的高度，不必等到问题出现才行动。小结：真正的成功不是从不失败，而是经历失败都不失去热情！数字化转型是波澜壮阔的大历史，你与团队的挑战才刚刚开始

⑶ 企业怎么实现数字化转型行动数字商学院可以吗。

可以啊，据了解，行动数字商学院是一家致力于用科技推动组织能力提升，驱动企业实现学习培训数字化转型的高绩效人才孵化云平台，企业数字化培训软件+成熟人才培养体系，使得数字化技术能够全方位赋能企业培训，构建企业个性知识库，搭建专业培训体系，帮助企业打造学习型组织，提升人才培养效率，改善绩效表现，提升企业竞争力。

⑷ 企业培训如何实现数字化转型

1、构建在线学习系统

企业培训实现数字化转型，第一步就是构建电子学习环境，为全员创造一个电子化学习环境。企业在线学习系统是一项系统工程，包括学习平台、内容和运营管理等。构建在线学习系统，需要进行系统地规划和建设，既要从企业的战略与人力资源开发策略出发，让在线学习系统的定位和内容更符合企业和员工的需求。同时，也需要制定相关配套措施，如积分政策、岗位认证、干部管理与绩效管理的结合等，以便培训管理人员借助科学的运营手段激活员工的学习动力，促进培训效果转化。

2、教学资源在线化

在线学习系统上线后，企业内部需要将教学资源在线化，包括课程、案例、文档、测试题等，可以为员工提供知识或内容资源的指导。在线教学资源是企业培训实现数字化转型的基础，没有足够的在线教学资源，在线学习系统就像天上的城堡，即使它被构建，也正在崩溃。

3、数据驱动企业学习

企业培训实现数字化转型，关于在于利用数据驱动企业学习。所谓数据驱动企业学习，就是指使用现代技术收集多维员工数据和海量内容数据，并集成和提取这些数据信息，以形成针对每个员工的自动学习决策模型。具体来说，利用数据驱动企业学习，最大特点是具有从数据收集、整理和报告到转换为学习分析和决策建议的完整过程，可以根据员工个人及行业、市场等内外条件的变化，为员工提供满足当下和未来需求的学习内容，同时也为企业相关人员进行学习战略的部署提供决策支持。

总的来说，数字化技术已经渗透到了工作生活的方方面面。对于企业培训而言，数字化技术为我们武装了更强大的武器，用数字来描述我们的工作，从数据挖掘潜在的问题风险，将“拍脑袋”主观决策的过程变成以数据来科学推动的过程。

问鼎云学习成立于1996年，23+年深耕企业培训行业，依托领先的研发技术与专业的运营能力，为企业提供体系化和智能化的在线移动学习解决方案！

⑸ 企业数字化转型怎么做

17年专业信息化服务商，北京开运联合为您解答：

企业信息化分为四层，正好对应企业四层组织：

1、操作信息化：目标用户是：基层员工。需求重心是：快速、简便

2、运营信息化：目标用户是：Leader。需求重心是：智能调度

3、管控信息化：目标用户是：管理者。需求重心是：PDCA

4、决策信息化：目标用户是：领导决策者。需求重心是：企业内外情报资讯/数据

企业数字化转型三步走？

1、第一阶段：企业互联网化。走出企业边界，直接连接消费者，进行数字营销、自动化订单履约交付处理。这里所说的订单，可以来自24x7的电子商务，也可以来自24x7的线下智能无人商店

2、第二阶段：产业互联网化。直接连接了消费者、消费者产生了订单，为了订单履约交付，企业就需要连接它的上下游链条，组织资源，做研发设计、生产制造、原材料采购、半成品深加工、仓储物流。当然，智能无人车间、智能机床、智能流水线、无人仓无人车无人机，都是承载实现的关键技术

3、第三阶段：社会互联网化。

当然了，这三个阶段，都必须以IoT智能物联网、人工智能、区块链为基础，如果不是以这三个技术要素为基础，就不是真正转型要到达的企业数字化。

⑹ 数字化升级转型应该如何做

数字化战略规划

企业在进行数字化转型时，要把战略规划放在转型路径上的首要位置。企业高层管理人员应该明白，数字化转型是一种对企业业务、技术和管理等各方面进行重塑的系统级工程，需要借助数字化技术和业务信息系统、商业智能BI等进行改造升级，没有战略规划来严格实施，是完不成转型任务的。

数据可视化-派可数据商业智能BI

此外，通过商业智能BI等数字化应用，企业高层管理人员可以在企业内外部建立不同的数字化大平台。对内，可以整合业务信息系统，建设自有APP或将经营管理内容集成到其他平台，以数据为基底，在大平台后台进行统一管理，提高效率，增加准确性；对外，企业通过商业智能BI可以建立产业链数字化平台，通过数据可视化展现生产、供应、原料、零配件、物流等相关数据，将产业链中不同企业“连线成网”，统一进行管理。

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⑺ 如何夯实数字化转型基础

新一轮科技革命和产业变革正在迅猛发展，全球经济正处于一个前所未有的变轨期。企业应当加速推进新技术创新、新产品研发、新模式扩散和新业态发展，推动企业更广、更深地融入并完善全球供给体系。随着《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》（简称“‘十四五’规划”）的正式发布，数字化转型也再次迎来热议。在信息技术和数字经济的发展下，企业需要主动把握和引领新一代信息技术变革趋势，通过加快数字化转型重构企业核心竞争力，确保在市场竞争中塑造新优势。近日，Gartner研究副总裁陈勇与高级研究总监季新苏结合“十四五”规划背景，为企业数字化转型以及CIO的发展提出建议。
陈勇

Gartner研究副总裁

季新苏

Gartner高级研究总监

顺应政策导向，推动市场高质量发展陈勇指出，在企业推进数字化转型的过程中，CIO在政策层面的工作重点在于“Evaluate”（评估）。CIO应该学习并领会“十四五”规划的具体内容，分析其对于所处行业以及企业产生的影响。当今世界正经历百年未有之大变局，“十四五”规划中提出的诸多举措，包括“双循环”、继续加大改革开放、自主创新建立现代化的工业体系和产品体系、从“高速发展”转变成“高质量可持续的发展”，都是基于这一时代背景提出的。

当前，我国发展的外部环境日趋复杂。防范化解各类风险隐患、积极应对外部环境变化带来的冲击挑战，关键在于提高发展质量，提升国际竞争力，增强国家综合实力和抵御风险能力，有效维护国家安全，实现经济行稳致远。经济、社会、文化、生态等各领域都要体现高质量发展的要求。此外，还要构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，这是提升经济发展水平的战略抉择，也是塑造国际经济合作和竞争新优势的战略抉择。

作为下一个五年及更长远国民经济发展的指引性文件，“十四五”规划既影响宏观经济结构调整，也影响产业及企业的转型升级。企业要着重关注疫情影响下的国内国际双循环及产业安全，切实地聚焦主业；要在经济业务活动中深入洞察科技对业务的影响，累计和提升科技在产业的应用及转化。CIO等企业管理者都需要思考，如何充分运用大数据、5G、区块链等新一代信息技术，做好行业领域和企业范围内的应用创新，推动企业的高质量发展。

把握四大方向，加快产业数字化创新在企业层面，CIO的工作重点在于“Influence”（影响）。CIO要帮助企业或者CEO做出长期的业务战略，利用科技支持业务发展。“十四五”期间，数字化转型是企业发展的重中之重。但对于很多企业来说，“转什么”“怎么转”成为当前最大的困惑。

国务院国资委印发的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》提出了四个数字化转型可行的方向，即国有企业要从真正获得转型价值出发，从产品、生产运营、用户服务、产业体系四个方面系统推进数字化转型。

• 一是产品创新数字化，与价值创造的载体有关，要加强产品和服务创新及产品研发过程创新，以不断提高产品附加价值，缩短价值变现周期。

• 二是生产运营智能化，与价值创造的过程有关，要加强横向纵向全过程贯通，实现全价值链、全要素资源的动态配置和全局优化，提高全要素生产率。

• 三是用户服务敏捷化，与价值创造的对象有关，要以用户为中心，实现全链条用户服务，最大化为用户创造价值，提高用户满意度和忠诚度。

• 四是产业体系生态化，与价值创造的生态合作伙伴有关，要加强与合作伙伴之间的资源、能力和业务合作，构建优势互补、合作共赢的协作网络。

陈勇将上述四个方面归结为“3+1”的模式，“3”是指前三个数字化转型可行方向，是企业自身的数字化转型，与企业的三种竞争优势相匹配；“1”是指产业体系生态化，涉及生态体系，即企业要与生态圈中的合作伙伴共同推进数字化转型。

企业竞争的三种优势是指企业在市场竞争时需要有差异化的竞争策略，而差异化表现在三个方面。

第一，产品领先。如果企业的产品比竞争对手好，客户更愿意买单，就能在市场上占据领先地位。比如苹果就是典型的产品领先型企业，由于开创了智能手机新时代，又不断追求创新，因此其能占领相当一部分的手机市场份额。
第二，运营卓越，即成本领先。通过运营严格、科学地控制成本，使成本保持较低的水平，企业在市场竞争时就可以采取降价的策略，以此来扩大市场。比如沃尔玛通过仓库、运输、供应链等方面的细致管理控制成本。
第三，客户亲密。企业懂得客户的心理，能够满足特定人群的特定需求，以此来提升客户体验。比如7-Eleven便利店通过在不同时段变换货架陈列物品，满足客户的不同需求，以此做到更高的营业收入。


以上三种竞争优势对应了数字化转型的三种方向，而这三种竞争优势都可以通过数字化手段使其得到更大价值的发挥。

例如，在产品方面，传统跑鞋加入芯片变成数字化产品，芯片采集跑步信息同步到手机端，就可以做跑步分析和规划；远程医疗实现了传统医疗服务的数字化转型，通过计算机、遥感、遥测、遥控等技术，充分发挥大医院或专科医疗中心的医疗技术和医疗设备优势，对医疗条件较差地区的伤病员进行远距离诊断、治疗和咨询。在生产和运营方面，智能化的主要目标之一是降低成本，通过高科技手段改善生产流水线，在大幅度提升运营效率的同时降低成本。在客户方面，不管是“To C”企业还是“To B”企业，都需要利用数字化手段精准分析目标客户画像，将正确的产品在正确的时间以合适的价格发送给客户，提高客户的复购率和产品的推荐率。

然而，未来的竞争并不是企业之间的竞争，而是生态体系之间的竞争，单个企业的数字化成功并不意味着能打败竞争对手，必须要和生态圈的合作伙伴一起推进数字化。

比如依托产业优势，加快建设能源、电信、制造、医疗、旅游等领域产业链数字化生态协同平台，推动供应链、产业链上下游企业间数据贯通、资源共享和业务协同，提升产业链资源优化配置和动态协调水平；加强跨界合作创新，与内外部生态合作伙伴共同探索，形成融合、共生、互补、互利的合作模式和商业模式；培育供应链金融、网络化协同、个性化定制、服务化延伸等新模式，打造互利共赢的价值网络，加快构建跨界融合的数字化产业生态。

突出四大重点，夯实数字化转型基础在技术层次，CIO的工作重点在于“Decide”（决策）。对于科技部分，CIO拥有自主权，可以进行自主决策。陈勇为IT部门提出了管理、技术、数据、安全4个方面的关注重点，以帮助企业加强对标，夯实数字化转型基础。
第一，管理。数字化转型不仅仅是技术渗透和融合的问题，更是一项优化管理模式以适应技术变革的问题，要导入系统化管理体系，有效获取预期的转型成效。首先，企业要制定符合企业发展的科技战略，结合业务重点完善数字化转型战略架构。其次是IT（信息科技）和OT（运营科技）的融合，即信息化和工业化融合，两化融合后会使得流程更加标准化，更安全、更易于做数据采集和分析，有利于生产流水线的数字化转型。
第二，技术。数字化转型本质是新一代信息技术引发的系统性变革，新一代信息技术作为通用使能技术，需要不断强化其技术赋能作用，及与其他专业技术融合。技术是IT部门的根本，也是最擅长的领域。Gartner发布的“2021年重要战略科技趋势”包括分布式云、人工智能工程化、隐私增强计算等。陈勇补充道：“从重要性来讲，数据分析、云、人工智能的重要程度更高；5G、区块链和物联网是中国企业相较于国外企业更重视的三项技术；由于人工智能技术的发展以及新冠肺炎疫情的影响，RPA技术（机器人流程自动化）逐渐受到越来越高的重视。IT部门要建立技术能力，以支撑企业的数字化转型。”
第三，数据。纵观历史上历次转型的核心都是动力转换，数据已成为第五大生产要素，要充分发挥数据要素驱动作用，打破传统要素有限供给对企业增长的制约。企业想要利用数据改善经营管理，首先，最重要的是做好数据治理，即确保数据是正确、完整、没有冗余的，能够让正确的人来访问的。其次是数据采集，企业在在生产经营过程中会产生各种各样的数据，这些数据要做到全链条的采集。最后是数据分析，让其产生价值，利用数据帮助管理层更好地决策，成为数据驱动的企业。
第四，安全。安全是企业的基础，也是发展的前提，要加强安全可靠和信息安全两方面基础工作，强化本质安全。中国正在全面推进经济和社会信息化，为了“大力推进自主可控信息系统建设，摆脱信息技术受制于人的局面”，国家高度重视自主可控信息产业的发展，明确了计算机信息系统的自主、可控、安全需求。近几年，中国企业对于“信息安全”问题越来越重视，具体表现在“安全投入”占企业科技投入的比例越来越高，以及企业安全负责人的等级层次也越来越高，逐步从CIO转变为CEO或董事会董事。


• Treasury China：在数字化时代，技术、业务、财务三者如何形成新的关系？CIO和CFO如何帮助CEO形成数字业务增长？陈勇：数字化对财务来讲会有一些新的要求，以前企业财务关心的是能否控制IT成本、投资之后的产出、产出能否量化以及能否可见，以及数字化转型项目何时结束，结束后要进行项目的审计、验收、最终核算等。 然而，企业在数字化转型时，经常会面临计算不出投资回报率的问题，因为数字化转型是探索性的工作，在不断地尝试创新。因此，对于财务来说，需要建立一个合适的管理机制来鼓励创新，让企业建立创新的制度和章程，在章程中规定创新资金的来源，这是财务支持数字化创新的一个方面。 另一方面，很多企业会面临因为敏捷开发与迭代创新、产品不断更新升级导致项目无法结束的问题。这种数字化项目“快速迭代”的机制，无法适用传统财务考核项目的方式。因此，对于CFO来说，就要考虑用新的方式来支撑这种类型的项目，这也是对CFO的一个新挑战。 CEO、CFO、CIO应该针对数字化时代下可能面临的挑战，一起思考是否采取新的财务机制和实践，确保数字化创新不被旧的规章制度束缚，从而释放出新的增长机会。 季新苏：第一，未来云计算和公有云的引入，让企业整体投入，特别是IT投入，从原来资产型投入转变为费用型投入，这对于IT部门、CIO和CFO来说都是很大的挑战。而在投入转型的过渡阶段，企业的现有设备也需要更新，所以资产类支出将不会减少。虽然部分应用会搬到“云”上，相应机器会被淘汰，但又不可能把所有应用一下子都转到“云”上，同时“云”对应的费用类支出也在提升。企业面临3~5年的过渡期会面临这种 “双提升”的情况，过渡时期该如何调整是很多“上云”企业都会面临的挑战。如果未来3~5年，公有云在中国成为主流趋势之一的话，将对企业带来更大的冲击。 第二，对于创新的评估。中国以国有企业为主，其最主要的核心是保障国有企业资产不流失，那么如何在对国有企业资产进行保值增值的同时为创新提供空间？这就需要建立类似VC风险投资那种按阶段投资的创新机制，CIO也要推动CEO或CFO建立相应的创新机制，而不能仅仅以“项目上线”作为衡量项目结果的标准，而应该分阶段定义业务产出，以便促进企业的创新发展。“财资知识云”VIP会员招募正在进行中，扫码进入财资知识云即可直接订购~

⑻ 企业为什么要做数字化转型，如何进行数字化转型

由社交媒体、移动设备、物联网和大数据引发的数字化趋势不仅改变了人们的生活方式也要求企业重新思考设计原来的运作模式。在现实生活中，数字化是可以感知的，比如，我们上网浏览新闻时，就是媒体内容的数字化。数字化进程的演进使得“数字化”已经跳脱了二进制化的概念，成为一种人类与世界互动的新方式。如今我们生活在一个数据驱动发展的时代，不能顺应时代发展进步的企业就会落后和淘汰。一个新技术时代应运而生，一个数据主导的数字企业时代也必将应声而至。
数字化转型是企业顺应时代的必然要求
早在1996年Nicholas Negroponte就在被誉为二十世纪信息技术及理念发展圣经的《数字化生存》中预言到了今天的数字化时代：数字化生存是现代社会中以信息技术为基础的新的生存方式。在数字化生存环境中，人们的生产方式、生活方式、交往方式、思维方式、行为方式都呈现出全新的面貌。如，生产力要素的数字化渗透、生产关系的数字化重构、经济活动走向全面数字化，使社会的物质生产方式被打上了浓重的数字化烙印，人们通过数字政务、数字商务等活动体现出全新的数字化政治和经济；通过网络学习、网聊、网络游戏、网络购物、网络就医等刻画出异样的学习、交往、生活方式。
2017年，“数字经济”正式被写入党的十九大报告。中国信息化百人会联合埃森哲、国家信息中心等多家机构组成的课题组日前发布的《2017年中国数字经济发展报告》显示，2016年中国数字经济总量达到22.6万亿元人民币，占GDP的比重为30.3%。毕马威预测，到2030年时，这一比例将会达到77%，超过153万亿人民币的GDP贡献将来自于数字经济。
2018年3月，政府工作报告提出“发展壮大新动能”，“为数字中国建设加油助力”。国家对于数字经济的定位不只局限于新兴产业层面，而是将之提升为驱动传统产业升级的国家战略。
身处数字化时代洪流中的企业也必须与时俱进，与时代同频共振才能免于成为时代的弃儿。
数字化企业是企业信息化发展的必然阶段
从历史及发展趋势上看，我国企业信息化进程大概可以分为以下几个阶段：
第一阶段：业务操作电子化。电子化是指将企业日常手工事务性繁重的工作转变为机器的工作以提高个体工作效率的过程。该阶段为信息技术单项应用和企业上网前的准备阶段。主要表现在计算机在办公、财务、人事和部分生产经营环节等方面的单项应用，如财务电算化、生产制造自动化和CAD/CAM、MIS等信息技术的初步应用等。
第二阶段：业务流程信息化。信息化即通过企业的管理重组和管理创新，结合IT优势将业务流程固化。该阶段是企业信息化、尤其是网络化建设与应用的导入阶段。在各类企业扩大计算机应用和推动企业上网，建立电子邮箱，鼓励企业利用信息网络技术开展经营活动和改进管理。广泛开展流程梳理和信息化建设，如ERP、MES、SCM等系统。这个阶段重点关注整个组织的流程，提升组织的效率。
第三阶段：业务和管理的数字化。是应用数字技术，整合企业的采购、生产、营销、财务与人力资源等信息，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，打破“信息孤岛”现象，系统形成价值链并按照“链”的特征实施企业的业务流程。对环境的变化作出灵活的反应，业务流程持续改善，全面提升执行力，获得持久的竞争力。它是现代数字技术与企业管理相结合的产物。
第四阶段：业务决策智慧化。智慧化是指在企业的已有知识的基础之上，能够智能创造、挖掘新知识，用于企业业务决策、企业日常管理等，形成自组织、自学习、自进化的企业管理体制。该阶段中，人工智能、专家系统的先进的思想将应用在企业管理领域中。
数字化既是信息化的产物，也是信息化的演进阶段之一，更是构建智慧企业的首要前提。
数字化转型是企业打造竞争力的必然选择

企业都会思考为什么要做数字化转型？笔者认为有内部和外部两种因素驱使。外部因素：在数字化转型大潮中，企业如逆水行舟，不进则退。如果不进行数字化转型，那么企业将会被用户抛弃、被竞争对手超越、被市场边缘化，以致最终出局。内部因素：数字化转型可以捕获新的市场机会，尝试新的商业模式，在未来商业市场中提前占位。
从企业看，以客户为中心是企业在市场竞争中存活下来的关键。数字化浪潮的到来，用户信息不对称的地位得到极大改观，客户感知价值最大化成为导向，从根本上改变了传统以生产为主导的商业经济模式，给企业的经营带来了巨大的挑战，也带来了新的机遇。有别于传统工业化发展时期的竞争模式，数字经济时代企业核心竞争能力从过去传统的“制造能力”变成了“服务能力+数字化能力+制造能力”。企业要具备开展技术研发创新的能力，加快研发设计向协同化、动态化、众创化转型，是要具备生产方式变革的能力，加快工业生产向智能化、柔性化和服务化转变，企业要具备组织管理再造的能力，加快组织管理向扁平化、创客化、自组织拓展，企业要具备跨界合作的能力，推动创新体系由链条式价值链向能够实时互动、多方参与的灵活价值网络演进。
数字化转型是企业降本增效的内在需求
应用数字技术可以降低企业的成本。去年国际供应链大会上世界经济论坛发布的《第四次工业革命对供应链的影响》白皮书指出，79.9%的制造业企业和85.5%的物流企业认为，在不考虑金融影响的前提下，数字化转型将产生积极影响，数字化变革将使制造业企业成本降低17.6%、营收增加22.6%，使物流服务业成本降低34.2%、营收增加33.6%，使零售业成本降低7.8%、营收增加33.3%。
应用数字技术可以提升企业的效率。互联网集中了大量数字技术资源和服务，通过大幅提高应用效率而产生经济价值。互联网服务直接引起计算服务、信息服务的集中，并进一步促进了各类服务资源的集中，使得集中式、开放型服务平台有了很大发展空间。基于互联网的共享服务云平台不仅使中小企业能够以很低的成本享受先进的信息技术应用和服务，也能使大企业的技术装备得到充分的应用，从而提高产品利用率。数字化信息和知识是遵循边际效益递增的工具，通过增大使用规模实现效益累积增值。数字化信息和知识具有可共享、重复使用、低成本复制等特点，对其使用和改进越多，创造的价值越大。根据研究显示，以“数据驱动型决策”模式运营的企业，通过形成自动化数据链，推动生产制造各环节高效协同，大大降低了智能制造系统的复杂性和不确定性，其生产力普遍可以提高5%—10%。
数字化转型是企业流程再造的必由之路
在数字化环境下，企业之间处于纵横交错的网络关系，面对分散的网络节点，整合多方资源的平台型产业组织应运而生，企业价值创造模式由传统线性向链条式、网络化转变，使得传统企业之间竞合方式趋于生态化、平台化。如，GE与苹果达成合作，把Predix平台的开发工具和微服务开放给苹果，吸纳开发者加入工业APP开发，这将帮助把Predix平台打造成一个工业领域超级商店、一个知识交换中心，促进基于平台的开源社区生态繁荣。如，阿里云依托“ET工业大脑”平台，集聚江苏省内30家信息服务企业技术能力，为300家制造企业提供系统解决方案服务，推动大中小企业的合作从简单的技术传递向可交易、可协作的服务生态转变。
各项经济社会活动与数据的产生、传输和使用密不可分，数据作为独立的生产要素在价值创造过程中加速流动，数据流动强调信息系统的互联互通和综合集成，挖掘了智慧组织、管理与服务的新价值。信息技术的发展使得数据的流动不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层，这种无差别、无层次的数据流动方式极大地颠覆了企业传统的金字塔型管理模式，驱动企业组织结构的变革、业务流程的优化和工作内容的创新，企业组织管理逐渐由以流程为主的线性范式向数据驱动的扁平化协同化范式转型，形成信息高效流转、需求快速响应、创新能力充分激发的组织新架构。