经销商是什么意思

❶ 什么是经销商

指定代理是按照人民法院或有关单位的指定发生代理权的代理。对担任无民事行为能力人或限制民事行为能力人的监护人有争议的，应当由未成年人的父、母所在单位或精神病人所在单位在近亲属中指定。有关单位指定监护人，以书面或口头通知被指定人的，应当认定指定成立。

❷ 经销商是什么意思

经销商，顾名思义，是指，拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。

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回答者：Linsand_3250 - 助理 二级 7-18 13:13
经销商，顾名思义，是指，拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整：
一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化；
二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位；
三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。

❸ 经销商是什么意思

经销商,就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人.这个就是经销商.经销商具有独立的经营机构 ，拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务） ，获得经营利润 ，多品种经营 ，经营活动过程不受或很少受供货商限制 ，与供货商责权对等。

经销商，顾名思义，是指从企业进货的商人。他们买货绝不是自己用，而是转手卖出去，他们只是经过手，再销售而已，关注的是利差，而不是实际的价格。企业对经销商不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以”经销商“，一般是企业，或者是从企业拿钱进货的商业单位的。

❹ 经销商的含义是什么最好举例说明！

经销商一般是指地区级的代理商吧，就是说，你在某地经营了某个牌子，那么，这个牌子的产品在本地区就只有你一家可以销售，你在享受权利的同时，也要有自己的义务，就是尽力将这个品牌做到最好，同时也使自己羸利，一般签定合同的时候，都有一些例如返利的，就是销售到一定数量，会予以一定的再奖励！

❺ 代理商和经销商是什么意思有何区别

代理商又称商务代理，是在其行业管理范围内接受他人委托，为他人促成或缔结交易的一般代理人。代理商（Agents）是代企业打理生意，是厂家给予商家佣金额度的一种经营行为。所代理货物的所有权属于厂家，而不是商家。

经销商，就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。这个就是经销商。经销商具有独立的经营机构 ，拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务） ，获得经营利润，多品种经营 ，经营活动过程不受或很少受供货商限制 ，与供货商责权对等。

1、业务范围不同

代理商从事管理咨询活动、为企业和企业家提供咨询性服务。

经销商从事部分管理、卡特尔协定组织、互助基金管理或其他类似劳务。

2、认股权证和股份期权不同

代理商等的行权价格低于当期普通股平均市场价格时，应当考虑其稀释性。 计算统账结合，作为分子的净利润金额不变；

而经销商的调整项目为按照本准则第十条中规定的公式所计算的增加的普通股股数，同时还应考虑时间权数。 当期发行认股权证或股份期权的，普通股平均市场价格应当自认股权证或股份期权的发行日起计算。

3、可转换公司债券不同

对于代理商，计算稀释每股收益时，分子的调整项目为可转换公司债券当期已确认为费用的利息等的税后影响额；

而经销商的调整项目为假定可转换公司债券当期期初或发行日转换为普通股的股数加权平均数。

4、范围不同

代理商资产包括净利润扣除了非经常损益后得到的每股收益。

而经销商资产包括那些一次性的资产转让或者股权转让带来的非经营性利润。

参考资料来源：网络-代理商

网络-经销商

❻ 经销商是指什么

经销商概述

经销商,顾名思义，是指，拿着钱,从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整：
一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化；
二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位；
三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。

经销商、代理商、分销商的关系
1、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌;分销商一定是代理众多品牌，比如世平分销，龙临分销;经销商是个比较笼统的称谓，包括代理商，分销商还有单纯的贸易商（不从原厂拿货而是从其他渠道)。
2、代理商是分销商也是经销商，但是分销商和经销商不一定是代理商。分销商和经销商没什么区别。
3、分销是一个销售方式概念.分销商是一个中转站,一个制造企业将产品委托中转站销售.代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售.经销商类似于贸易商,自由贸易。
4、分销商广义上包括代理商经销商;代理商与经销商存在是否获得授权.当然,代理商也有分较多性质代理.。
5、主要从产品所有权上区分：经销商对产品有所有权；代理商一般没有所有权，只收取佣金。分销商一般只做渠道不做终端。
6、分销商 得到原厂授权，销售全线产品，代表厂家处理业务经销商 能够在原厂拿到货的贸易商，没有得到原厂授权，原厂也不会返利代理商得到原厂授权，销售部分产品，原厂会返利之类代理商在国外有的也叫分销商。代理商的支持者是原厂(对于单个品牌存在唯一)，我们一般理解的分销商和经销商是整和市场资源，为客户服务，多个点的支持！
7、经销商分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额，产品价格等方面的特别约定。分销商介于代理商和经销商之间。代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。它分为地区级、国家级、省市县级等，又分为独家代理，总代理，分级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。

经销商和厂方代表
很多公司关于厂方代表的职责中写到：对于经销商进行有效的管理。有这一说很多销售人员就如同拿上了上方宝剑，也就像摸像样的管理起来了，其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责。应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕：引导、协助、沟通、控制四个方面开展。台湾人对于此的理解用“商流”一词来概括，要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于“物流”的工作，即：催促经销商将款打出来，协调公司将货准时发至经销商的手中，周而复始，仅此而已。而“商流”的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如何操作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为等。

影响经销商发展的十大因素
1.企业价值观 投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。 一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。欺骗了顾客第一次，第二次呢？要花多大的代价才能弥补？这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。 对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。 2.人力资源 重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。 对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。 3.系统管理 国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。 例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。 虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。 4.发展规划 许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢？ 有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。 并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。 5.产品组合 针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。 经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。 6.财务管理 目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。 在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。 7.责、权、利 在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。 在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。 为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。 8.与厂家思路的配合 厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。 厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。 9.上下游网点关系 经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。网点效益好，经销商的利润点才能更多。 10.结盟的力量 一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。 而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。

❼ 经销商，分销商，零售商是什么意思

1、经销商，就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。这个就是经销商。经销商具有独立的经营机构 ，拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务） ，获得经营利润，多品种经营 ，经营活动过程不受或很少受供货商限制 ，与供货商责权对等。

2、分销商(distributor) 是指贸易中获得商品所有权的中间商。他们通过购买取得商品所有权并转售出去，所以要承担各种风险。分销商拥有价格决定权。他们只对利润感兴趣，并不忠实于哪个生产厂商和出口商。常见的分销方式有:经销、批发和零售等。

3、零售商是指将商品直接销售给最终消费者的中间商，是相对于生产者和批发商而言的，处于商品流通的最终阶段。 零售商的基本任务是直接为最终消费者服务，它的职能包括购、销、调、存、加工、拆零、分包、传递信息、提供销售服务等。

在地点、时间与服务方面，方便消费者购买，它又是联系生产企业、批发商与消费者的桥梁，在分销途径中具有重要作用。

(7)经销商是什么意思扩展阅读：

分销商和批发商的区别：

分销和批发是相对的，是从管理和计划的角度上，对商家的定义。所谓“分销商”，一般是企业，用来说有服务终端意识的行商。

分销商是手里一般不押货，等了解到有需求，他才从厂家进货来卖；

批发商(wholesaler)是不管有没有人买，先把货大批买来，再找人出去卖；

分销商有大量资金，可以承受长期的占押，比如交货后两个月再付款；

批发商一般资金不是很多，经不起资金占用，一般是现款现结，如果占了他的较多资金，批发商的生意就很难维持；

分销商一般是由厂家指定的，性质和代理有些相似，厂家出货只从分销商那里出；

批发商是不限制的，只需有资金进货就行。

❽ 经销商，代理商，分销商主要区别是什么

经销商，代理商，分销商主要区别如下：

一、三者主要权利不同

分销商拥有价格决定权，他们通过购买取得商品所有权并转售出去，所以要承担各种风险。

代理商是代企业打理生意，是厂家给予商家佣金额度的一种经营行为。所代理货物的所有权属于厂家。

经销商具有独立的经营机构 ，拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务） ，获得经营利润，多品种经营。

二、三者所处环境不同

分销商是完全独立的商人，不受分销企业和个人约束，他可以为许多制造商分销产品。

代理商必须固定地从事受他人委托的活动，经营活动受供货商指导和限制。

经营活动过程不受或很少受供货商限制 ，与供货商责权对等。

(8)经销商是什么意思扩展阅读：

经销商的管理模式

1、总部与经销商、加盟店之间建立一个覆盖全面的交流体系平台，保持两者之间的及时联系，方便双方业务交流。比如任我行内部的天通系统，能够及时、准确的发布产品业务信息，及时与50万家代理商共享。

2、公司总部要保持自己的强势地位，不能使下面的经销商、加盟店轻易脱离或自立门户。始终确立公司总部才是该经营模式的合法拥有者、拥有品牌知识产权，比如商标、专利、包装设计等全归属于公司总部。

3、经销商及加盟店与总部签定责任书，规定两者间的责任与义务，两者按规定行使责权及义务。

4、经销商、加盟店必须按照总部规章制度行事，不能另行一套自己的规章制度。总部与其应及时沟通交流，使经销商、加盟店保持和总部一致的服务标准及价格体系。

5、经销商、加盟店的店内外要求装修一致、标志统一，不允许随意更换。

❾ 经销商具体指什么

一经销商定义经销商,就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人.这个就是经销商.经销商具有独立的经营机构 ，拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务） ，获得经营利润 ，多品种经营 ，经营活动过程不受或很少受供货商限制 ，与供货商责权对等。
二 经销商概述
经销商，顾名思义，是指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，他们只是经过手，再销售而已，关注的是利差，而不是实际的价格。企业对经销商不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以经销商，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
经销商的调查虽然在调查内容中单独分为一个部分，但是经销商作为企业到终端和消费者直接见面的销售渠道链的一个最重要的环节，他在市场中的作用是十分巨大的，而且他可以获得的市场信息也是最多的。因此，对经销商的调查几乎可以涉及到所有调查内容，也正是这样，对经销商的调查就显得异常重要。
经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整：
一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化；
二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位；
三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商套牢，更在终端零售商与生产商的双重挤压下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。
三 经销商和厂方代表
很多公司关于厂方代表的职责中写到：对于经销商进行有效的管理
。有这一说很多销售人员就如同拿上了上方宝剑，也就像摸像样的管理起来了，其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责。应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕：引导、协助、沟通、控制四个方面开展。台湾人对于此的理解用商流一词来概括，要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于物流的工作，即：催促经销商将款打出来，协调公司将货准时发至经销商的手中，周而复始，仅此而已。而商流的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如何操作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为等。
四 评估潜在经销商的经营实力
可以用以下方法来了解更多的潜力经销商的信息：
1、走访其同行或竞争对手；
2、走访其下游或直接终端客户；3、亲自拜访潜力经销商的老板，直接了解其想法；
4、走访经销商的分公司/门店，了解和观察其经营，并争取能与其员工销售经理交谈；
5、扮演第三方的客户，直接考验经销商的销售服务等能力。
对于经销商能力的评估，还可以利用经销商能力评估的体系和工具，评估体系主要包括以下几项：
1、根据给经销商在忠诚度和商务运作能力的评分，确定经销商的价值区间，实现客观统一的评判标准。
2、就忠诚度和商务运作能力各项条件进行细分，以确保对经销商的全面评估，准确厘定现有经销商的商业价值。
3、分析经销商公司背景。
4、理解经销商的生意发展曲线。
5、理解经销商的特质及发展潜力。
6、根据清晰的流程定义，评估经销商业务运作的成熟度；为经销商提升其业务运作成熟度，提供阶梯及指引。
7、明确城市分类。

❿ 经销商是什么含义

经销商:顾名思义，是指，拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。这个就是经销商。
经销商具有独立的经营机构 ，拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务） ，获得经营利润 ，多品种经营 ，经营活动过程不受或很少受供货商限制 ，与供货商责权对等。