人力资源有什么比较出名的数学模型

㈠ 人力资源供给预测的方法有哪些

现代企业人力资源供给预测的方法主要有：
1．管理经验判断法。管理经验判断法的原理与人力资源需求的管理经验预测法相同，只是预测对象不同。根据本企业各部门的管理人员对本单位以往有关工作岗位流人和流出以及在本单位内工作更动情况的了解，人力资源计划人员就可以预测出企业内部未来某一时期内可供给的各种人员数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期的预测。
2．技术清单预测法。即员工信息记录卡，主要追踪、记录、反映员工的工作经验、受教育程度、特殊技能、竞争能力等与工作有关的信息，以帮助人力资源计划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性大小和决定哪些员工可以补充当前空缺的职位。一般要填写技术调查记录表(如下表)。该方法一般用于晋升人员的选定、管理者继任计划、特殊项目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规划、组织结构分析、评价不同种类员工的供应状况等。
3．马尔可夫分析法。这一方法在理论上很复杂，但其应用方法却比较简单。这种方法的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。
4．随机网络模式法。随机网络模式法是用于测算企业内部人力资源流动情况的一种数学模式。

㈡ 几个HR常用的模型

1.应用场景：

1）HRBP从产品经理角度思考用户需求与用户满意度

2）职业生涯规划

3）竞品分析

2.理解本质：员工需求到员工期待的策略型思考。

3.内容：

1）是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。

2）类型：

基本（必备）型需求

期望（意愿）型需求

兴奋（魅力）型需求

无差异型需求

反向（逆向）型需求

——前三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。

3）方法步骤：

(1)从顾客角度认识产品或服务需要；

(2)设计问卷调查表；

(3)实施有效的问卷调查；

(4)将调查结果分类汇总，建立质量原型；

(5)分析质量原型，识别具体测量指标的敏感性。

1.含义：

"将愿景变行动"：从组织到个人，从愿景到行动的人力资源转型方法论。

2.应用：HRBP管理~

从态度、能力、目标这三个角度出发，我们可以搭建出下图所示的HCD模型。图中最顶层是愿景，最下端是行动，所以这个模型的重点是展示如何把一个想法变成具体的行动。

在一个组织中，愿景到行动会经过三个层面：企业层面、部门层面和个人层面：

企业层面→企业决策人需要思考和确定三个问题：企业的使命是什么？用什么样的架构去实现这个使命？最重要的是，如何通过价值观和文化让使命和架构真正联系起来？

部门层面→需要把使命分解成不同的目标，同时为了实现这些目标，还要具备相应的胜任力。为了让胜任力和目标契合，还要从公司的价值观出发，确立行事原则。

个人层面→每一个工作者都要分解本部门的目标，确定自己需要做什么，在做这件事情上有哪些能力，并用意愿把目标和能力联接起来。

类似逻辑举例：“杨三角”、“阿里三力”等。

4.内涵：结果比过程更重要，要创造更多价值、利润。

（陈春花:"不问对错，面对事实解决问题。"）

5.步骤：PARR——prepare准备→act行动→refect反思→review复盘

6.变革：

行为→服务改进，新方案/项目/程序或组织架构的调整，以降低成本

流程→工作的方法、增值评估、流程再造

文化→基于业务，组织变革

1.含义：

GAPS——Goal、Analyze、Problem、Sloution的简写，由四个阶段组成“应是什么——是什么——为什么——怎么做”。

(陈春花：“好的管理就是不让员工犯错误。”)

2.本质：主内因

调研→满意度、敬业度、离职调研

小组讨论→焦点、专家小组

根因分析→头脑风暴、思维导图、树状图等

访谈与探讨→用好话术

3.应用：

第一阶段：Goal——界定目标

第二阶段：Analyze——分析现状

第三阶段：Problem——找出原因

第四阶段：Solution——解决方案

当业务与绩效差距的具体原因清晰后，HR业务伙伴可通过选择相应的项目来解决：

当产生差距原因来自于员工个人能力时，学习项目可作为主要解决方案，通过改变员工的知识、技能与态度来改进绩效；

当差距原因来自于组织内部因素（工作环境需求）时，优化业务流程、改变环境政策等非学习的解决方案则成为改善解决业务与绩效差距的主要手段。

㈢ 有关人力资源的数学包括哪些

人力资源管理的定性、定量分析方法应该用到线性代数的，

介绍几种较为客观科学的企业人员招聘评价的定量分析技术
1.层次分析法

层次分析法的基本思想是把应聘者的综合能力分解为若干指标及层次，在最低层次通过两两对比得出各因素的权重，通过由低到高的层层分析计算，最后计算出各应聘者的最终综合指数，指数最大的即为最佳候选人。它的基本方法是建立应聘者评价指标层次结构模型。而建立评价指标层次模型，首先要对所要招聘的岗位有明确的认识，弄清它涉及哪些因素，如目标、分目标、部门、约束条件、可能情况等等，以及各因素之间的相互关系。其次将评价指标层次化，分为若干个层次。建立评价指标层次模型之后，可以对应聘者的各项指标进行两两比较，构造出判断矩阵。判断矩阵是定性过渡到定量的重要环节，再通过求解判断矩阵的特征向量，并对判断矩阵的一致性进行检验，检查企业招聘方在构造判断矩阵时判断思维是否具有一致性。通过一致性检验后，便可按归一化处理过的特征向量作为某一层次对上一层次某评价指标相对重要的排序加权值，然后从高层次到低层次逐层计算排序权值，得出应聘者的总排序。

2.模糊决策法

在现实生活中，很多概念都是模糊的。如高个子，身高达到多少即算高个子，并无明确的定义，不同的人会有不同的理解。另外如应聘的能力、工作态度、性格等概念也是模糊的。这些概念的内涵是明确的，但外延是模糊的。在企业招聘的现实中，很多指标概念是模糊的，因此模糊决策方法正在成为企业招聘决策中的一种很有实用价值的工具。

模糊综合评价法是综合考虑系统或者事物的多种价值因素，用模糊集理论来评定优劣的方法。它的特点是将定性分析和定量分析相结合，主观分析与客观分析相结合。模糊决策的基本方法首先是构造评价指标集X和评级域V。比如X={X1(知识)，X2(能力)，X3(个性)，X4(动机)},V={ V1(很好)，V2(好)，V3(不太好)，V4(不好)}。如果对于应聘者甲的“知识”指标，企业招聘方有30%认为“很好”，60%认为“好”，还有10%认为“不太好”，却无人认为“不好”，为了简便起见，我们可近似地认为对应聘者甲的“知识”指标的评价集为（0.3,0.6,0.1,0）。相似类推，即可得出应聘者的评价矩阵，将对应聘者的评价矩阵与其相应的权值进行求解，最后将会得到每个应聘者的综合评价分数。在实践中，模糊决策法常与专家分析评估法、层次分析法等综合使用。

3.优劣系数法

优劣系数法是通过对应聘人员的各项指标相对于其他应聘者的优劣程度进行比较，从中甄选出较优秀的应聘者的一种定量分析方法。在现实生活中，没有哪一个应聘者绝对优于其他应聘者，也没有哪一个应聘者的各项指标绝对优于其他人员。

对于企业来说，各项素质指标的重要性并不是一样的，有些素质相对重要一些，而有些素质则相对次要一些。因此企业在计算优劣系数之前，首先需要对不同的评价指标给予不同的权数；然后通过标准化各项评价指标，使各项指标之间具有可比性，再计算优、劣系数。所谓优系数，是指一个应聘者优于另一个应聘者所对应的权数之和与全部权数之和的比率。所谓劣系数是通过对比两方案的优极差与劣极差来计算的。

由于优系数只反映优的应聘者，而不反映应聘者优的程度，劣系数只反映应聘者劣的程度，而不反映劣的应聘者，因而在进行招聘决策时应综合考虑优、劣系数。优劣系数法是根据优劣系数逐步淘汰不理想的应聘者，在招聘过程中具有较广泛的应用价值。

4.人工神经网络法

人工神经网络(Artificial Neural Network)是一门崭新的信息处理科学，是用来模拟人体神经结构和智能的一个前沿研究领域，因其具有独特的结构和处理信息的方法，使其在许多实际应用中取得了显着成效。近年来，由于神经科学、数理科学、信息科学、计算机科学的快速发展，使得以研究神经元的工作模式、非程序的信息处理的人工神经网络的实现成为可能。人工神经网络不需构建任何数学模型，只靠过去的经验和专家的知识来学习，通过网络学习达到其输出与期望输出相符的结果。网络所具有的自学习能力使得传统的专家系统技术应用最为困难的知识获取工作方式转换为网络的变结构调节过程，它能根据己学会的知识和处理问题的经验对复杂问题作出合理的判断决策，给出较满意的解答，或对未来过程作出有效预侧和估计。只要我们能够按照科学的数据选择参数构建网络模型，它即可获取数据中的专家经验数据，对应聘者的各项素质评价指标进行判断，给出较为客观合理的结果。目前人工神经网络在管理中的应用尚处于研究开发阶段。

㈣ 人力资源管理“实际工作”中会用到哪些模型及数学知识

用到的并不多。学好excel,spss，学会这些软件进行回归分析等常见的数学知识就行了

㈤ 常见的五大人力资源管理模型，职场通用！

人力资源管理模型非常通用，即使不做人力资源的专职工作，这些模型对其他行业的不同职位也是非常有帮助的。常见的人力资源模型有人力资源6大模块、SMART原则、BSC平衡计分卡、360度考核、STAR、学习力评估4P模型等。

1 、人力资源管理模块：

人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。分别指规划、招聘、培训、绩效、薪酬以及员工关系等六个活动模块，每个人力资源活动模块下，又可以展开成若干细节过程。

2 、SMART 原则：

在绩效考核过程中，经常要设定KPI(关键绩效指标)目标，这时，我们常用到SMART法则。SMART方法由五个英文字母构成：Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-based.

3 、 STAR法则

STAR法则是情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)四项的缩写。STAR法则是一种常常被面试官使用的工具，用来收集面试者与工作相关的具体信息和能力。STAR法则比起传统的面试手法来说，可以更精确地预测面试者未来的工作表现。

4 、360度考核

360度考核又称为全方位考核法，是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。360度考核法最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

5 、人力资源 4P 模型

人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。其核心内容包括：素质管理(Personality Management)、岗位管理(Position Management)、绩效管理(Performance Management)和薪酬管理(Payment Management)。

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㈥ 人力资源管理体系构建的模型有哪些

人力资源系统模型主要包含的内容有:
人力资源规划、工作分析、人员招聘、甄选和录用、绩效管理、hr的开发与培训、薪资管理、职业安全与卫生、劳资关系、员工沟通与参与等方面
现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：
1．制订人力资源计划
根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
2．人力资源成本会计工作
人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。
3．岗位分析和工作设计
对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。
4．人力资源的招聘与选拔
根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。
5．雇佣管理与劳资关系

员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。

6．入厂教育、培训和发展

任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗 位职责、员工权益及工资福利状况等。

为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。

7．工作绩效考核

工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。

8．帮助员工的职业生涯发展

人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。

9．员工工资报酬与福利保障设计

合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。

员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。

10．保管员工档案

人力资源管理部门有责任保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。

四、人力资源管理的意义

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

㈦ 常见30种数学建模模型是什么

1、蒙特卡罗算法。

2、数据拟合、参数估计、插值等数据处理算法。

3、线性规划、整数规划、多元规划、二次规划等规划类问题。

4、图论算法。

5、动态规划、回溯搜索、分治算法、分支定界等计算机算法。

6、最优化理论的三大非经典算法。

7、网格算法和穷举法。

8、一些连续离散化方法。

9、数值分析算法。

10、图象处理算法。

应用数学去解决各类实际问题时，建立数学模型是十分关键的一步，同时也是十分困难的一步。建立教学模型的过程，是把错综复杂的实际问题简化、抽象为合理的数学结构的过程。

要通过调查、收集数据资料，观察和研究实际对象的固有特征和内在规律，抓住问题的主要矛盾，建立起反映实际问题的数量关系，然后利用数学的理论和方法去分析和解决问题。

(7)人力资源有什么比较出名的数学模型扩展阅读：

数学建模是一个让纯粹数学家（指只研究数学，而不关心数学在实际中的应用的数学家）变成物理学家、生物学家、经济学家甚至心理学家等等的过程。这里的实际现象既包涵具体的自然现象比如自由落体现象，也包含抽象的现象比如顾客对某种商品所取的价值倾向。这里的描述不但包括外在形态、内在机制的描述，也包括预测、试验和解释实际现象等内容。

㈧ 马克夫分析法什么意思

马克夫分析法也叫做马尔可夫分析法（内部供给分析的定性方法），英语Markov analysis 。

马尔科夫分析法的原理是：一个系统的某些因素在转移中，第n次结果只受第n-1的结果影响，只与当前所处状态有关，与其他无关。
其基本模型是：X(k+1)=X(k)×；
马尔科夫分析法的一般步骤为：
①调查目前的公司人员占有情况；
②调查求职者寻求工作的变动情况；
③建立数学模型；
④预测未来人才需求量。
运用此方法的最关键在于建立适合企业的人力资源数学模型，关键要素在于公司薪酬在同行业内竞争力，公司知名度及求职者关心的用人单位其他条件。
基本上在企业中很少做到精确计算需求，只能在现有人力基础上，根据公司战略，做适度增幅。因为其数学模型不好建立，而且概率P也只是相对稳定，所以一般在工作中比较少用。到。

㈨ 人力资源管理模型有哪些MMCA是谁创立的

人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。