物理坏境如何提升客户体验

⑴ 如何提升顾客体验，顾客体验营销

答复：作为体验营销实施目标怎么做？
1.识别目标客户，认识客户，
2.为目标顾客提供体验，
3.确定体验具体参数，
4.让目标对象进行体验，
5.进行评估与控制。
个人总结分析：
作为体验营销的具体工作，一方面考虑客户的认知度和满意度，一方面考虑对象客户的综合服务的评价与否，进而使产品效用的期限和程度得到一定的认可和一致好评，能够使产品的品质和保障得到综合质量服务的提升，和质量管理服务的综合效益，从而达到标准规范的管理、流程、体系和服务。
谢谢！

⑵ 如何提升客户体验及满意度

企业要运用CRM塑造企业文化，提高客户满意度，从而提高企业竞争力。
（一）塑造共同价值观，形成凝聚力
有分析人士称，运用CRM客户关系管理系统还需要建立能让人产生共同价值观的企业内部发展管理文化，大量经营的实践结果显示，内部文化对员工的影响确实很大，公司想要与客户建立良好的关系就必须先让自己的人员之间建立共同的价值观，只有这样的他们才会向同一个目标去努力。
（二）塑造企业形象，提高权威性
企业在客户心里的印象是非常重要的，它能直接决定着客户的去留，而这个印象的树立完成是取决服务人员给客户的态度，良好的企业内部文化可以引导员工自我约束和保持积极的工作心态，因此，在搞内部培训的时候除了对CRM软件的操作和功能的介绍，公司的经营发展文化也需要适当的进行灌输。
（三）相辅相成，指引企业文化方向
CRM系统和企业内外文化可以形成相辅的关系，可以促进CRM成为企业新型客户管理工具，不仅可以提高员工的工作能力还能给企业带来相应的变革，在变革的过程还可以不断地根据发展情况来调整和修正文化内容，如果企业的文化与CRM管理系统相互冲突时，就说明变革的时间到了。
（四）完美融合，促进创新变革
部署了CRM之后企业的旧文化一定要给新的管理文化让路，只有这样才能给企业带来创新的机会，积极地改变企业的弊端，才能把CRM的思想贯彻全面，在新的商业环境下，让文化意识去提升企业自己的价值观和市场影响，并获得更大的市场份额。
运用好CRM系统经营利器，塑造企业文化，从而提高了客户的服务质量，提高了客户的满意度，不断的吸引新客户，发展壮大，这也是企业的共同目标之一。

⑶ 如何增强客户体验

贵公司有什么样的客户体验策略？客户体验策略可能有两种：有计划的和没有计划的。我认为，要想真正推动客户体验，需要两者结合。

客户体验是客户与供应商接触的结果，几乎所有商家都希望在关键时刻推动客户体验，避免客户流失，而要寻找到客户销售旅程的高光时刻，似乎并没有那么简单。

客户失败的后果

一笔订单，要么失败，要么成功。失败就意味着企业利润和客户的损失，我们不能保证每笔订单都能成交，但是可以尽可能提高成交的概率，通常情况下这需要你了解自己企业的优势，例如产品功能丰富、优质的客户服务、价格低廉等，通过这些优势可以让你在市场上有一定的影响力。

当你在考虑优势的时候，也就隐含着你可能会想到你的劣势，这没有关系，市场上很少有十全十美的产品，如果真的存在相对完美的产品，那么它的价格可能会让某些客户群体“高攀不起”。在这种情况下，聪明的企业会决定将低价值产品与其他有形的价值结合起来，例如友好的服务态度，在客户寻求帮助时能及时的回复消息，精心设计的UI或者完善的售后服务等。

无论你决定将哪些优势与劣势结合起来，以便重新构造产品新的价值，都需要用市场来验证你的想法。在这过程中，你可以不断地进行市场调研来改进你的方案，例如你可以实践你的想法，也可以直接询问你的受众客户“什么样的方案是划算可接受的？”等。

CRM工具

当你要进行市场实践时，如果没有合适的工具软件，那么你很有可能无法收集客户信息。如果是让销售部门通过电子表格的形式给您客户信息，那么你接收的这些数据可能很难进行动态维护，所以你需要一款CRM软件帮助您收集客户信息，以便您能更好地进行决策。

收集客户信息仅仅是第一步，您还需要从客户的角度来思考问题，您可以通过制定合理的问卷调查，来询问客户的态度，并且能跟踪结果。这时候，你很有可能会发现你的客户喜欢什么，不喜欢什么，哪些影响了他们的体验，从而做出相应的改进。

制定客户体验策略

部分人可能会有一个想法，即客户体验不是要制定策略，而是要做出反应，这没有什么问题，但是我觉得在不可控的范围内可以采用无计划的客户体验策略，而在可控的范围内可以实施有计划的客户体验策略。

如果你想要了解哪一部分是可控范围内需要制定客户体验策略的一部分，你需要收集大量客户对您的产品或服务的看法，基于这些大数据，你可以提取出有价值的信息。

这些信息可以帮助你分析：

• 你在哪个环节容易碰到问题。

• 客户喜欢你做的哪些事情。

• 你为什么没有达成目标。

当然，也并不是所有的信息都可以从数据分析出，毕竟销售活动存在太多的不确定性，所以这时候需要你采用无计划的客户体验策略。

综上所述，我对您制定客户体验之旅的建议是：首先确定你想要整合的价值（优势的、劣势的），在一开始就与您的客户确认它，然后通过CRM软件收集客户信息数据，定期重新确认它。这样一来，你就可以对客户体验的衡量将更加清晰。

⑷ 如何提升客户体验度

可以建立客户社群

。客户群适合与客户互动，因为它们允许每个客户在自己满意的水平上进行交互。无论是添加新功能请求、修改现有功能请求、还是只是浏览，客户群都能为每个访问者带来价值。

除此之外，客户群还可以提供更好的客户体验，客户可以直接找到问题的答案而无需致电客户服务。即使问题答案不准确，或超出客户服务的一般权限，也会有专家愿意介入并提供帮助。

⑸ 客户体验可以通过哪些方面提升

1客户需求。对于自己的客户来一个深入的了解，在各个不同的流程，客户想要什么，客户需要什么，不同的客户有什么样的不同，客户对于商家有什么抱怨，客户对于产品有什么抱怨，客户对于商家有什么样的期待，这些需求需要长期的进行整理与归纳，这都是商家可以上升的空间。

2服务流程。把自己的服务做得更细一些，提供更多的细节化的服务，客户可以进行有选择的享用，让客户的选择更多一些，通过个性化的服务来满足不同的客户的需求，甚至可以实施服务定制的策略。在服务的感受方面也强调一个人性化的表现，让顾客的感受更完美，让商家的服务在顾客心目中的地位更强大。

3品牌核心。非常清楚自己，非常清楚品牌的核心，在各个层次要能体现出这种品牌的独特价值，真正的品牌是可以感受出它的核心价值的，真正的品牌也是无时无刻都在体现着这种价值的。让自己的品牌价值表现在方方面面，让客户在体验中爱上品牌，认可品牌，成为忠诚的顾客。

4现实感受。顾客在商家的店铺里面有一定会有一个现实的感受，这种感受是多维的，从眼晴看见的到听到的，从服务里面体验的到相互之间交流的，这种多维的现实感受需要商家精心去研究，找准每一个环节的发力点，做得更好，做得更有特色。

5在线信息。在顾客亲自体验商家的各种产品与服务之前，他对于你的印象还主要从在线信息里面获取，这也是一个商家需要重点发力的地方，把自己的形象通过在线信息这个层次进行良好的打造，让自己的形象通过一定的包装，一定的口碑表现出来，这也是客户体验的一个最初阶段。这也是吸引客户的一个最开始的阶段。

6创新突破。商家做好了所有的准备，做对了所有的事情却依然不能收获很好的市场表现，你就要考虑创新与突破了，这是一个年轻人的时代，这是一个讲究有趣的客户体验，好玩的客户体验的时代，大胆的创新成为你下一个阶段努力的目标，你会遭遇很多的失败，只要你在一个点上成功了，这就会帮助你成功的提升客户体验，带来无穷的利益。
也可以寻找品牌打造的第三方，比如《FutureBrand未来品牌咨询公司》
关于FutureBrand未来品牌咨询公司简介

公司属性
是全球最大的传播集团-麦肯世界集团的子公司。
是主要提供全方位品牌咨询和创意服务的国际顶级品牌咨询公司。善于将品牌战略以及品牌体验进行连接。拥有前瞻性思维、以未来为导向的品牌咨询公司。
主要服务
国内主要提供品牌策略、品牌命名、品牌架构策略、品牌口号、品牌语词识别、品牌视觉识别设计、包装设计、环境设计、客户体验、品牌视觉规范、品牌监管系统等打造的服务
公司规模
FutureBrand在美国、欧洲、亚洲等20个城市（伦敦、纽约、巴黎、上海、北京、悉尼、墨尔本、迪拜、罗马、米兰、日内瓦、汉堡、阿姆斯特丹、莫斯科、墨西哥、波哥大、利马、圣地亚哥、圣保罗、布宜诺斯艾利斯）有分公司和办公室，全球员工人数超过600人。
服务客户
汽车行业
Marelli 马瑞利
Bentley 宾利
Cadillac 凯迪拉克
Adient 安道拓

⑹ 如何提升服务感知和服务体验

一、客户体验是衡量服务质量的终极标准

进入移动互联网时代，客户主体结构、消费习惯等发生了本质性的变化。客户屌丝化、终端智能化、上网碎片化等趋势明显。移动互联网正在推动一场以客户感知和需求为核心的“客户体验革命”，一切不重视客户体验的企业或产品都将黯然失色！在此形势下，打造卓越客户体验已成为移动互联网时代俘获客户、提升服务差异化竞争力的不二法门，对客户体验的重视达到了空前的高度。

站在电信运营商的角度来说，从语音经营时代进入流量经营时代，客户服务质量的管控模式也需要与时俱进。传统的满意度模型是服务管控的常用手段，今天来看它仅仅能发挥KPI考核的作用，对于提升客户体验基本上没有实质性的指导作用。因为客户满意度模型本身是站在短板改进的思路来找路径提升服务质量的，但是，事实上客户不满意的地方不一定是客户感受最强烈的地方，即使电信运营商在客户最不满意的地方下大力气来改进了，结果可能对提升客户感知毫无用处，只是瞎子点灯白费蜡而已。根据峰-终定律，我们应集中资源在最能影响客户体验的峰点或终点做好服务，这样才是提升客户感知的途径。而客户满意度作为衡量服务质量的标准，自有其固有的优势：比如测量的连续性、与竞争对手的可比性、作为KPI考核的易用性等，但其本身的缺陷也是显而易见的，比如测量的时效性、对服务提升的操作指导性等方面均存在不足。

服务的终极目标是适应客户的人性、满足客户的需求，在移动互联网时代，服务质量的衡量标准不能再局限在客户满意度了，只有客户体验才最能为客户心声做“代言”，才最能反映客户真实的需求，应当将客户体验作为衡量服务的终极标准。

二、服务设计是提升客户体验的必由之路

笔者长期观察发现，国内运营商在客户服务管理上普遍缺乏服务设计意识。特别在服务交付界面的缺乏系统性的服务体验设计，鲜见能给客户留下深刻印象的服务亮点。虽然运营商近几年都在提“客户导向”、“以客户为中心”、“客户为根、服务为本”等口号，但是在服务管理方面的“去电信化”仍然有很多不足，例如重“流程管理”，轻“客户感知”，没有完全站在客户角度来交付服务，服务流程的制定只考虑内部管理的方便，而不注重如何去迎合客户的需求、符合客户的消费习惯。

在某次客户调查中，询问客户对个服务渠道的评价，结果客户普遍对10086、客户经理和营业厅三大服务界面的满意度较高，都答曰：“都还好”、“差不多“、“马马虎虎”，但是大部分客户说不出让他们印象深刻的服务亮点，这就说明移动公司的服务是没有识别度的，只能做到满足基本需求，还没有给客户一个良好的体验。但是，我们的服务管理者应当充分认识到：客户体验为王的时代，差不多其实就是差很多！

那么，到底该如何提升客户体验呢？如前所言，我们要做的就是倾听客户的心声、洞察客户的人性，从客户感知的角度出发，重构客户服务模型、设计我们的服务模式。服务设计是提升客户体验的必由之路。

三、应用峰终定律和服务蓝图技术进行服务设计

在说提升客户体验的方法和路径之前，先有必要澄清一下什么是客户体验。所谓“客户体验”从字面上来解析即“以身体之、以心验之”，指个人印象深刻或者对个人产生深刻影响的互动事件或过程，是通过亲身的实践来认识周围事物，亲身的经历或亲身的感受，侧重于在实践中从感性方面认识事物。ISO定义对客户体验的补充说明有着如下解释：客户体验，即客户在使用一个产品或系统之前、使用期间和使用之后的全部感受，包括情感、信仰、喜好、认知印象、生理和心理反应、行为和成就等各个方面。由此可见，客户体验是一种纯主观的在客户使用产品过程中建立起来的感受，与客户感知还是有一定差异的，客户感知是客户从关注产品、使用产品、接受产品售后服务等全过程中的心理感受，更侧重于事后的评价。客户体验有三个特点：其一，客户体验是主观的，客户体验是主观的，且其注重实际应用；其二，客户体验是可识别的，对于一个界定明确的客户群体来讲，其体验的共性能够经由良好设计实验来认识到；其三，客户体验是情境化的，客户体验离不开具体的场景，客户自身和使用环境等因素都对其体验产生影响。

谈到服务设计说到底是服务提供者要发自内心的让接受服务的人能感受到自己的独具匠心、一番心思与情意的。这一番心思就包含着设计、规划的意思在里面。所谓“服务设计”就是体系化的思考服务的过程，有效的计划和组织一项服务中所涉及的人、基础设施以及物料等相关因素，从而提高客户体验和服务质量的设计活动。服务设计不仅关注产品本身，也需要将关注点扩展到与客户发生交互的各个触点（touch-point）上，用户体验的范畴已经从“产品”扩展到“以产品为中心的整个服务过程”，通过形式各样的触点与客户产生联系，从而形成服务体验。

那么，如何开展服务设计呢？常见的方法有：服务路径走察、日志法、背景访谈，头脑风暴，形象辅助，联合创造，原型走察，人物角色分析，服务设计蓝图，角色扮演，故事版等。在这里，笔者重点推荐峰-终定律和服务蓝图技术。峰-终定律是用来发现服务场景下的峰-终时刻的理论依据，而服务蓝图技术则是将服务设计点融合、体现出来的一种可视化的服务显性化工具。

先说峰-终定律。2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔.卡恩曼（Danny Kahneman）将源于心理学的综合洞察力应用于经济学的研究，他提出了着名的“ Peak-End Rule ”（峰.终规则），指出影响人们体验的是所谓的“峰”和“终”两个关键时刻的经验在峰”(peak)和“终”(end)时的体验，主宰了我们对一段体验的好或者坏的感受，而跟好坏感受的总的比重以及体验长短无关。峰-终定律指出了如何判断客户体验的核心环节及各环节的核心需求,要注重客户每个关键时刻的”峰”和”终”体验。

服务蓝图是一种准确地描述服务体系的工具，它借助于流程图，通过持续地描述服务提供过程，服务接触、员工和客户的角色以及服务的有形证据来直观地展示服务。经过服务蓝图的描述，服务不仅被合理地分解成：服务提供过程的步骤、任务、完成服务的方法，识别客户同企业及服务人员的接触点，从而可以从这些接触点出发来改进服务质量。它是一种有效描述服务传递过程的可视技术。

⑺ 如何有效实施客户体验管理

摘要：继农业经济、工业经济和服务经济阶段之后，人类逐步进入了体验经济阶段，人们的需求逐渐从实用层次转向体验层次。企业产品服务的同质化与消费者需求层次的提升，会导致企业客户关系不稳定。那么，企业如何提升客户忠诚度以保持持久的竞争优势是一个核心问题，而客户体验管理是解决这一核心问题的关键。关键词：体验经济 客户体验 客户体验管理中国分类号：F270 文献标识码：A作者简介： 周海娟（1983-），女，籍贯：海南海口，职称：讲师，研究方向：企业管理。你一定有过这样的经历：拨打客服电话咨询问题，话筒传来的提示音不停地让你根据不同的服务要求选择不同的按键，直至惹恼了你还找不到客服；在医院等半天只为了与医生有 1 分钟的见面机会；在餐厅吃饭却感受到家的温暖。这些经历会激发你不同的感受并使你产生一定的思考，同时影响着你是否会继续同这些公司进行业务往来。这就是客户体验，即客户如何看待与交易公司之间的互动。一、客户体验管理的含义随着经济的发展，各行各业逐步迈入体验经济时代。在这个时代，客户体验是一切的核心。因为它是客户回头率的决定因素，也是最大的未开发资源。一次糟糕的体验可能会导致客户流失，但你也可以从提高体验上获得更大的经济收益。因此如何通过提供绝佳的客户体验并最终提高企业的价值，成为企业亟待解决的问题，而客户体验管理无疑将成为解决这一问题的关键。根据 Schmitt 在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程。对客户体验管理的基本思想可以理解为：以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段、各种接触渠道，有目的、无缝隙地为客户创造差异化的客户体验，强化客户感知价值，从而达到降低企业成本或增加企业收益的目的。二、如何有效实施客户体验管理虽然越来越多的企业意识到客户体验的重要性并采取一些措施试图提供更好的客户体验，例如设计客户体验厅或提高产品质量，但是这些措施只是客户体验管理主题下的一部分，甚至不是最重要的部分。因此，如何通过有效实施客户体验管理，从而提高客户对企业的忠诚度，并最终提升公司的价值，是体验经济时代企业应关注的核心问题。本文将从以下四个方面说明如何有效地实施客户体验管理。（一）日常化客户体验管理客户体验管理不是一句口号。一次客户体验活动，几个客户体验厅，这些不成体系的、暂时性的，零星的行为对客户体验的帮助是微乎其微的。客户体验管理的原则是坚持始终如一地提供优质的客户体验。要做到这一点，必须将客户体验管理渗透到企业中的每个人和每个管理环节中。每个企业都存在一个客户体验生态系统，这个系统不仅包括客户、员工和利益相关者，他们在整个消费过程中或直接或间接地相互作用，还包括政策、万方数据 行业与区域研究· 164 ·流程和技术等，这些从头到尾也都在影响着人们之间的互动。要想让客户体验管理成为企业基本工作职责的一部分，设立客户体验管理部门和建立以客户为中心的企业文化是这一目的的必经之路。1. 设立客户体验管理部门企业设立市场营销部门是因为他们相信市场营销对于其业务的成功至关重要。因此他们希望整个公司都能高度重视营销问题的工作质量。这其实是很好的管理措施，想象一下如果你砍掉了市场营销部门，那么你的公司会进入一种不协调的工作模式中，企业还会进行营销工作，但是绝对不会像以前一样优秀。客户体验管理部门的作用跟市场营销部门相似。他们同样提供了重点发展方向的中心点，这就不会让客户体验管理的实践变得分散。客户体验管理部门的任务是提升客户体验，该部门为了能提出一套承上启下的有效实践措施，需要引入一种全新的行政职位——首席客户官。首席客户官是一个负责统领客户体验行为的职务，管理范围跨越整个公司。客户体验管理部门的设立本身就是向公司全体员工发出了一个信号，即公司正在努力将客户体验提升到同其他部门职能一样重要的地位之上。更重要的是，客户体验管理部门是一味催化剂，它将在首席客户官的引领下开展各项提升客户体验的活动，这些活动将蔓延到公司的其他部门，并最终使客户体验管理逐步日常化。2. 建立以客户为中心的企业文化要想使客户体验管理变得日常化，你还需要引导你的员工用一种以客户为中心的方式思考和工作，而这种引导是需要通过积极主动地改变企业文化来实现的。文化是一个模糊不清的主题，以客户为中心的企业文化的形成不是一朝一夕的事，可一旦建立起来，它对驱动客户体验变革却具有最大的潜在动力。为了使建立以客户为中心的企业文化这一目标更容易理解，我们将其视为创建出一个有共识的价值观和行为实践的系统，以促使员工创造出令客户愉悦的体验。那么究竟要如何为员工灌输这种全新的企业价值观和行为变化呢？首先，你需要聘用具有客户中心价值观的员工。因为教授某人一项技能，要远比改变他们的核心价值观或性格来得容易。当然，除此以外，员工还应具备客户体验管理的具体技能。其次，通过各种形式不断地向员工灌输客户中心的重要性，使以客户为中心的准则转化为员工的行为习惯。例如，在员工中分享以客户为中心的真实案例，以鼓励那些表现优秀的员工继续保持下去或对员工进行培训，向员工传递客户体验策略，使员工在进行客户体验管理时以一种更为客户中心化的方式进行。最后，制定有效的奖励机制来强化客户中心行为。奖励可以是承认个人成就的非正式奖励，也可以是以客户中心指标为基础的正式奖励。在建立以客户为中心的企业文化方面，海底捞无疑是最成功的企业之一。首先，海底捞采用招聘推荐制，鼓励员工推荐与公司价值观相符的人入职，确保企业文化得以传承。其次，通过创办培训学校提高员工技能的同时，强化员工对服务的主动性和创造性。再次，海底捞通过灵活考核制度激发员工从客户角度出发提出多种多样的改善客户体验的金点子，同时又采用体现客户中心指标来衡量管理者的工作，使管理者更加注重客户体验，如顾客满意度等。（二）识别客户体验需求识别客户体验需求是企业实施客户体验管理的首要步骤，也是企业开发产品和提供服务之前需要完成的任务。通过识别客户体验需求，可以实现对于客户是谁、客户需要什么，以及在互动中客户对公司口碑的管理。但是很多管理者在识别客户体验需求上往往会陷入这样的误区，即认为自己需要的就是客户需要的，这种思维方式是最省事的，也是最危险的。由于对客户缺乏洞察而导致企业失败的例子不胜枚举。企业如果不能及时认识客户体验需求的多样性和动态变化性，必然影响客户对于价值实现的认知。企业可以通过一系列调研实践完成对客户体验需求的识别。例如，通过问卷调查或访问形式征求客户关于公司体验的反馈；通过电子邮件、客服电话、聊天会话以及社交媒体等收集并分析客户的主动反馈，这些沟通可以提供最真实的客户观点；通过室内观察法、一对一采访、日记研究帮助你了解如何建立起适合客户个人生活的体验；通过与企业内相关人员沟通获取客户体验一手资料，如客服中心接线员、零售人员、技术服务人员、客户经理等，这些一线员工每天都会同很多客户打交道，他们会在实践中切实感知那些或好或坏的客户体验。通过以上调研实践获取的关于客户体验需求的数据万方数据 行业与区域研究· 165 ·如果只存在于客户体验管理部门中，那这些数据将变得毫无价值可言。你需要将这些数据变成易于理解并能引起重视的图片或故事，并在全体员工中共享你的研究结果，让各个岗位上的员工知道自己在客户体验中是做了贡献还是制造了麻烦。有两种方法可以帮助你实现这样的共享，即角色设置和体验历程图谱。角色设置就是虚构可以体现目标客户主要行为、属性、动机和目的的人物。它可以帮助企业明确客户究竟是谁，而体验历程图谱则可以帮助企业了解客户的行为。体验历程图谱是能直观说明特定角色随时间推进的行为记录方式。它通过描绘一位客户同企业之间的完整关系，即客户的每一步经历，包括发现、评估、购买、使用，这其中涵盖了客户与企业之间的每一个接触点，使企业在分析这些经历时能够发现引起客户体验不佳的环节。（三）设计客户体验设计客户体验是一种通过对各类有形或无形体验设计要素的详细规划从而设计出能够提升客户体验的方法。设计客户体验中的设计要素很多，但基本上可以按照物理要素和关系要素进行分类。物理要素对应于设计客户体验的有形方面，主要包括产品、服务以及环境等设计要素。基于物理要素的客户体验设计不仅会引起客户情绪或者情感特征的变化，而且在很大程度上影响客户在服务环境中停留时间的长短以及客户忠诚度等行为。因此，在客户体验设计时应主要考虑要素的各类属性对体验设计的作用和影响，如产品的功能属性和外观属性、服务流程的设置所体现出的效率和客户关怀、环境布置所营造的氛围。关系要素的体验设计主要考虑客户与企业之间的交互。员工作为企业形象代表和企业经营意图的执行者，对客户在与企业交互过程中的体验水平可以发挥决定性的作用。员工的主动性、员工对客户需求的满足程度以及员工与客户行为之间的关系都会影响客户体验效果。只有当企业、员工以及客户在体验创造中互相认同并建立情感联系时，有效的体验设计才会创造客户忠诚。星巴克作为一家成功的体验式营销的企业，通过鼓励员工与客户创造持久的关系来提升客户体验从而创造客户忠诚。因此，为了能够为客户创造差异化的体验，在员工招聘、培训与考核中需要考虑客户体验工作的特殊要求。设计客户体验是客户体验管理的核心内容。在对以上要素进行客户体验设计的过程需要注意以下两点。第一，注重以人为本。以人为本的设计过程要求必须通过调查了解客户的需求及动机。也就是要在充分识别客户体验需求的基础上进行客户体验设计。第二，坚持全员参与原则。一个有效的客户体验设计过程包括整个客户体验生态系统中的所有人，即客户、员工以及利益相关者，而不仅仅是客户体验管理部门的事。客户的意见可以为体验设计提供第一手资料，员工依据掌握的大量客户体验信息能够帮助设计团队发现遗漏的解决方案，利益相关者的参与可以减少后期执行中的抵触情绪，因此在设计过程中要激发他们的积极协作。（四）构建客户体验管理的评价指标为了对客户体验管理的有效性进行验证，需要为客户体验管理建立持续改善的反馈机制，需要构建相关的评价指标。这些指标可以显示客户体验是否得到切实的满足与提升，可以衡量企业所提供的体验是否合格，可以引导管理者寻找客户体验设计的关键点。但是客户体验是一种主观的心理感受，存在着很多不确定因素和个体差异，想要精确地评估或收集到客户体验不是一件容易的事。为了能够构建出合理的客户体验管理的评价指标，需要明确客户对体验的定位。客户对于自己的体验定位分为三个不同的层级，从低到高依次为：需求满足、容易性和愉悦程度。需求满足是指产品或服务是否能够满足客户的需求，如快递能否把包裹运往正确的目的地。容易性是指客户能否较易获得产品或在使用产品时毫不费劲，如色盲用户使用你的网站时是否会出现问题。愉悦程度是指客户在与企业互动的过程中获得的愉悦程度，如客户在饭店用餐完之后心情感到愉悦的程度。在客户体验管理中，能让客户体验到需求满足是企业运行的基础，能让客户体验到容易性可提升企业的竞争力，能让客户体验到较高的愉悦程度可为企业创造更多的价值。即需求满足是基石，容易性是竞争力，愉悦程度是价值。因此，企业可以将这三个因素作为评价客户体验管理的一级指标。每个企业提供的产品、服务和流程都不同，与客户的接触点也不同，客户体验历程自然不同，所以每个企业都要根据实际的客户体验管理实（下转第 169页）万方数据 行业与区域研究· 169 ·意见数最多，排序第一。为了最有效地改善甲公司的服务质量，应针对差距 1 环节实施具体的弥合措施。四、结论本研究通过服务质量差距模型来改善通信设备制造商的服务质量。为了准确了解该行业的服务质量问题，选取了行业前列的甲公司作为调研对象，并通过对售后服务员工和运营商员工的主观意见调查，总结得出该公司的服务质量问题主要存在于差距 1 环节。针对这个环节，结合回答者提出的意见，得出的具体建议有两条：一是建立顾客需求收集规范，定期对顾客的需求进行市场调研，并在服务管理的各个环节收集顾客需求；二是收集行业领先的设备制造商的服务质量规范，与自己收集的顾客需求信息相结合，设计服务质量规范。虽然此次调研的意见是针对甲公司的服务质量问题，但由于甲公司位于行业前列，所以也可以反映通信行业其他公司存在的服务质量问题。因此，通信行业其他公司可借鉴这些建议来有效地改善服务质量。

⑻ 如何提升客户服务满意度

一、客户价值 客户满意与否取决于其感知的客户价值。客户价值强调银行应关注客户需求，并利用自身竞争优势，向目标客户提供超越竞争对手的价值，客户与银行之间是维持一种互动的关系。客户价值是一种感知价值，是其所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所能付出的成本进行权衡后对产品或服务绩效的总体评价。不同的客户由于其知识和经验的不同对同一产品或服务所感知到的价值不相同；同一客户在不同时刻也会有不同的价值感知。这说明客户价值具有明显的动态性和个性化。 客户价值是一个综合考量的结果，是总客户价值和总客户成本之差。总客户价值是客户从某一特定产品和服务中获得的一系列价值，包括人员价值、产品价值、服务价值和形象价值。总客户成本是指客户在购买某一产品或服务时所付出的时间、心理、体力以及所支付的货币资金等，包括货币成本、时间成本、体力成本和心理成本等。客户在一定的搜寻成本和有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下，形成一种期望，并根据它行动，判断是否满意以及是否再购买。客户的购买决定并非在单一因素驱动下形成。银行为客产设计、创造、提供价值时应该从客户导向出发，把客户对价值的感知作为决定因素。兼顾客户的感知利得和感知利失。感知利得可理解为客户从绩效和经验的提升中所获得的收益，包括物理因素、服务因素以及与产品使用相关的技术支持等因素，感知利失可理解为客户购买产品和服务所付出的成本和相应承担的风险。客户在感知价值时，与银行的关系也在其评估范围内，良好而持续的关系可以增加其价值。 二、服务质量与客户满意 竞争的加剧使得银行已经很难做到在产品上有效区隔竞争对手，越来越多的银行把目光聚焦在服务上，希望通过完善的服务来提高客户满意，增进客户关系。美国哈佛大学商学院的专家在有关服务利润链的研究中，探讨了影响利润的变量及其相互关系。他们发现，较高的服务质量可以导致较高的客户满意度，进而产生较高的客户忠诚度，最终带来较高的收益增长和利润率。服务成为银行寻求差异化、赢得竞争优势的主要途径。 服务是针对客户而言的，是能给其带来有价值的利益或满足的活动。因此服务质量要由客户决定，从客户角度出发，按照客户感知的服务质量来界定质量的内涵，而不是银行内部人员所感知的质量优良程度。客户感知服务质量是客户体验到的服务质量和期望质量的差距。客户体验质量是一种交互质量，在客户与银行接触的每一个“关键时刻”都会带来一种体验，好的服务体验导致较高的满意度，长期的客户满意就会使客户对银行形成一种友善的态度，增进客户忠诚。 客户之间的差异有时会妨碍银行看清楚什么才是行业内客户感知服务质量的关键因素，银行要能够在客户所关心的特性中挖掘共性，明确资源的使用方向。客户感知服务质量的设计包括银行内部以及内外部之间的沟通质量设计和与服务过程有关的服务体系设计。银行与外部客户的对话通过选择合适的沟通组合如广告、重要客户会议和客户建议小组等，使服务得到了解和改进，以提高银行形象。内部沟通主要通过内部刊物、员工会议等方式，保证服务传达的一致性和连续性。服务体系设计工作重在让客户体会到银行关怀。客户与银行接触时，必然会同银行服务人员、规章制度(排队制度、付款制度、维修制度、预约制度、索赔制度等)、生产资料(服务设施、设备、客户必须填写的书面资料)和其他客户这四项中的至少—项发生接触，银行的设计工作要保证这些接触的便利性、舒适性以及客户的心理满足。 三、客户满意度的提高 1、选择目标客户。射击前先要对准靶心才有可能打出好成绩。银行在面对客户时道理也相同。并非所有的客户都是银行要为之服务的。如菲利普·科特勒所言“每一分收入并不都是利润”，过多的占用银行资源却不能给银行带来利润的客户银行必须学会放弃。银行要集中资源和能力去挖掘能给自己带来回报的价值客户。细分客户的标度可以是多维的如交易类指标、财务类指标、联络类指标和特征类指标等。银行可根据实际情况选择细分标准。细分完客户后，银行应建立一个客户金字塔，分层归类具有不同价值取向和价值分布的客户。然后勾勒出每一细分层客户的轮廓，评估每一细分客户的吸引力和本银行对客户的吸引力，从中选定能充分利用自身资源和能力为之服务的目标客户。 2、明确客户的需求和期望。实现客户满意首先要明确客户的需求、期望。客户需求和期望不是一成不变的，它呈现出多元化、动态性的特点。这要求银行必须要对客户需求和期望的漂移方向保持高度的警觉，透析他们在购买产品和服务时希望获得的理想结果以及那些可以增进客户满意进而驱动其购买行为的因素。 银行可以通过建立客户信息数据库对客户需求进行分析。客户大致可以分为价格敏感型、服务主导型和产品主导型三种类型。每一类型的客户还可以再细分，然后对这些同质客户进行研究，以找出影响其购买决策的关键驱动因素，并确定客户的需求和价值的优先顺序。研究表明客户购买银行的产品或服务，并非仅追求功能利益，流程利益和关系利益也同样受到关注。银行应能描绘目标客户的偏好取向图，然后提供符合其价值主张的产品或服务。 3、抱怨管理。 (1)投诉型抱怨管理。客户的声音不都是动听的，对于那些心存抱怨的客户，银行如果处理不当，那么他们很容易转向银行竞争者，与之联盟，成为银行强有力的对手。抱怨是一件礼物。银行应认真对待这份礼物。卓越的抱怨处理、服务补救能力能够变不满为满意甚至忠诚。第一时间处理是消除不满的关键。服务失败后，客户的容忍区域迅速收缩，等待只能恶化客户不满的情绪。海尔推行的“首问负责制”，就是使问题能够在第一时间得到关注，先从情绪上稳住客户。然后通过客户投诉管理系统，倾听客户的不满并给予迅速有效的解决。 (2)非投诉型抱怨管理。客户抱怨只是冰山一角。更多的客户选择对银行保持沉默，沉默并非没有怨言。促使客户沉默的原因是很多的，如抱怨渠道不畅通或不了解抱怨渠道、认为损失不值得浪费时间和精力抱怨、计划改购其它银行的产品和服务等。这就要求银行要定期进行客户满意度调查，从中挖掘出更多的没有反馈给银行的有价值的信息。收集信息和处理信息的能力是银行推进客户满意、维系良好客户关系的法宝。每一次调查之后，银行都要让客户知道自身的改进，否则再次调查就会使客户产生不信赖感。 (3)改进服务(产品)体系。服务质量的第一条准则就是第一次就把事情做对，这是关于服务质量的最重要的度量。因此，银行应尽可能避免服务失误。当平息客户投诉或进行客户满意度调查后，银行应回顾该事件，找出本质问题究竟是发生在哪一个环节，是由银行所提供的价值、系统还是人员造成的，然后加以改进并固化，避免同类事件再次发生。 4、建立以客户满意为导向的银行文化。银行文化是银行的灵魂，对银行内部具有导向、凝聚和规范作用。银行要想把以客户满意为导向的理念植根于员工的思想中，并在行为中体现出来，必须先要把这种观念融入到银行文化中。银行文化是一种柔性管理，虽然无形，但却具有极强的约束力，它向全体员工提供一套共有的观念、信仰、价值观和行为准则，以及由此导致的行为模式。银行文化同时也是个价值平台，在这个平台上员工可以找到支持他们全心为客户服务的理由，从而激发工作的积极性和潜在能力。因此银行决不能忽略银行文化的建设，它于静悄悄中清洗了员工的头脑，并把银行赋予的价值观沉淀下来，通过平时的行为模式表现出来。 5、建立客户导向的组织结构及流程。以客户满意为导向的银行文化是软件保证，它构筑了员工的价值观和行为模式。但仅有软件支撑是不够的，银行必须具有合理的组织结构、通畅的业务流程来确保客户导向的目标得以实现。银行在设计组织结构和业务流程时，必须从客户角度出发，一切以能给客户增加价值为准绳。百事公司的组织结构就把传统的组织结构金字塔翻转过来，将直接与客户打交道的员工置于组织结构图的顶部，组织的其余部分都是为支持他们而存在的。这样做的好处是把优先权赋予了一线部门和员工，同时也可以打破部门壁垒，使各个职能部门都在为客户利益而动。组织结构、业务流程和客户体验三者之间是正相关关系。合理的组织架构保证了流程效率，而通畅的业务流程又能增加客户的全面体验，进而导致客户流程满意。银行对组织结构和业务流程中不利于增加客户价值的环节必须要持续改进，确保银行具有卓越的执行力。

⑼ 客户体验可以通过哪些方面提升

摘要 我们要想提升客户体验，那么我们就要知道什么叫做客户体验。所以我们要关注到也比较内在的东西，不论是环境方面，还是流程方面，甚至是设施方面。 这些都会影响客户的体验感