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如何做好物理渠道转型

发布时间:2022-04-02 15:07:16

㈠ 安利(中国)的渠道转型是通过哪些途径实现的取得了怎样的成效请你分析其成功的原

实际上“转型”只是一种形式上的做法 就好比很多直销公司初进中国都自称传销 现在全都和传销划清界限 叫自己直销 不过是换汤不换药罢了

安利公司为了迎合因为雅芳这些单层次公司贿赂弄出来的《直销法》以及配合中国政府 象征性的设置了实体店渠道 目前大多数直销公司还都是多层次经营实际上 只是利用独特的方式规避了法律

你注意各家新闻媒体在报道时 特别是官方媒体 说的都是打击“非法传销” 要在前面冠以“非法”二字

政府也睁一只眼 闭一只眼罢了

给你看这篇我写的文章 通过比较区别传销和直销 你能更好的理解“转型”

直销与传销的最重要区别是什么?

《直销管理条例》和《禁止传销条例》至今已经颁布快五年了,可是仍然有人动不动要把守法经营的正规直销业者和传销联想起来,个别媒体工作者出于自身的愚钝无知,也动不动发文推波助澜,妖魔化这个产业和从业人员,现在就来讲讲直销和传销的最根本区别:

在国外,实际上并没有“传销”和“直销”的区分,只有“金字塔骗局”和“传直销”的区分。所以国内现在打击的一直是“非法传销”,而所谓“合法传销”,就是“直销”。“直销”和“传销”的第一大区别就是牌照,没有商务部颁发的就是传销,有牌照的就是直销,这很容易理解。

传销为什么害人呢,最关键的问题是在奖金制度上,因为传销的奖金拨出一般是没有控制的,上头拿了钱就跑掉,具有不可持续的特点,先加入的人受益,最后底下的人会受害。而直销和传销最大的区别,也正在于对奖金拨出比率的控制。

直销公司的奖金拨出都是经过精算师设计的,有严格的比率控制,不会发生“崩盘”,另外直销公司按照直销法的要求,定期向商务部指定的银行缴纳保证金。所以直销公司即使倒闭,直销员的利益也不会受损,这点是根本的区别!

法律上,所有直销公司目前把自己的销售团队单独分裂为“系统”,另行组建有限公司,这样过去直销员的收入依据“系统”进行再分配,实际上走的是传统雇员的薪资酬劳分配模式,也就是说,现在所有的直销系统公司,实际上是不受《直销管理条例》和《禁止传销条例》的调控,是在公司法和劳动合同法的范畴里!

这就是直销和传销最本质、最关键的区别,而这也是为什么政府对于合法的直销公司能够接受,而民众对于传销和直销不能分辨其细微和关键差异,所以不了解个中缘由而屡屡引发问题所在。

㈡ 怎么快速转型

说到转型,很多人很急,巴不得马上找到新的方法或方式,能快速获得结果,可往往这样的人会被骗,为什么?

1、急功近利,亏不起了想赚快钱

2、没了常识,人不清醒了

3、开始有了赌性,想一把就有结果

一、转型是一个过程

从接受,明白,掌握,执行,才会看到结果,而不是盲目的,学一堆看似很厉害,却没有掌握精髓

我创业也是从实体店开始的,慢慢到转型互联网做电商,做网络营销服务,到又做实体店,这个转折是成长,也是质变和大量学习实战出来的结果。

这个过程有十几年,而不是你今天实体店不好做了,我明天就要做互联网,没有这么快,起码,你自己转身也不可能这么快,你得先从学习开始。

脚踏实地的一步步学习,从思维的转变,到学到方法,学会技术,学会流程,开始操作,这需要大量的时间来历练。

不是一天二天,当然,如果你年轻或你的思维比较快,你可以是一个月或3个月,就开始上手开始新的出路,这也是可以了。

二、你要学的不是技术
我认为,你只需学会营销,一切的术都是你的工具,这样事情就很简单了。

学会营销,你知道客户是谁?客户想要什么?客户在乎什么?客户在哪里?如何让客户购买?这些都将变得简单,轻松,容易。

如果你还在研究,抖音如何上热门,如何加字幕,如何做特效,这就走偏了,玩抖音不要贪,不一定是需要最多的人,而你只需要最精准的人群就对了。

1、是不是你的精准客户

2、有没有真实的需求

3、你是否能满足他的需求

如果符合这3点,那玩抖音或写文章都很简单,而不是每天脑袋想破也不知写什么好,没有那么痛苦或难受,只是你思维或方法不对而已。

三、赚钱是个系统工程

我2014年从0开始写文章,写了82天就赚到10多万,阅读量都从未超过200个,一般只有100左右,那你看,人也不多,可是付费的人多,转化率高。

相反,我很多抖音播放量近25万,最少的也有几千播放量,可是钱呢?一分钱都没有,你说是多好还是少好?

就像很多人从实体店过来做网络,不熟,小白,害怕,我很理解,没有方向,很迷茫,要重新开始,还可能有家庭的负担

四、重新开始就4步

重新创业,重新学习,这个流程很简单:

1、系统学习营销

2、了解细分市场

3、从打造个人品牌开始

㈢ 实体渠道重点做好哪些方面的工作

在实体零售企业转型过程中,一般表现形式有炎症。首先是线下店铺的升级改造,其次是渠道拓展,开发线上销售方式,增加消费环境。开括起来,全渠道运营有以下八个关键点。

全渠道,顾名思义就是所有的销售渠道,全渠道并不仅仅是自己开发。比较随电商网站,而是多模式的销售方法。

不要把全渠道当成了转型的目的,因为它只是企业增值的手段和工具。

在实体零售企业开展全渠道转型过程中,一些企业老总被阶段性成果模糊了方向,忘记了全渠道转型的目的。但很多时候往往不知不觉将其误认为是目的,最终导致了为了全渠道啊全局到。

所谓的先主后次也是相对的,在库存体验,物流,现场销售等层面,是以实体店铺为主导,在市场营销消费,下单,客户管理等方面是以线上先导,这个不要拘泥于形式,要根据实际情况变化而变化。

面对可供选择的各个渠道,要根据自己企业的特点来打造自己的一个全渠道的一个措施。

全渠道运营最为关键的要素是最大限度地利用当前线下的所有志愿,比如仓储,人力,采购,管理的同时,结合互联网营销模式,把企业全渠道运营的成本和风险都降到最低。

无论是技术的还是服务的,只要能写诗,消费者感受到不一样的体验,都有可能是企业走出困境,形成核心竞争力。

㈣ 如何做好深度分销和渠道下沉

A食品公司计划实行深度分销,准备在某区域内招聘员工进行终端店拜访,来解决竞争日益激烈、渠道运作越来越下沉的问题。这件事情公司非常重视,连销售总经理都几次下市场进行调研、班子会上多次专题讨论、甚至还请了一些行业及渠道专家共同探讨深度分销如何切入市场。在达成深度分销实施方案后,任务布置下去,费用申请、人员招聘、面试、培训、上岗、拜访。。。。。。两个月下来,销售量没有提升,市场格局没发生改变,竞争能力也没得到提升,组织作战状态还是原来的作战状态,不但如此,更让人感到懊恼的反映他们“改革尚未成功"的一件事是—不但他们,连原来的老业务人员都越来越人浮于事!

B公司是国内知名的乳业企业之一,新组建一个事业部来销售酸奶,这个部门从原来的液态奶事业部一些中坚骨干接手,并且由于该产品的利润比原来液态奶产品高,预测将来的竞争会更加激烈,所以投入了更多的费用来进行渠道运作下沉,要大面积实施深度分销。可是,虽然该事业部主要由企业的中坚骨干组成,他们却原来是主要实施的经销商管理与运作方式,对深度分销的策略与体系有一定的了解,却很少知道这种改革与创新是如何入手!深度分销的运作方法、体系等资料网络上一大把,但却没有深度分销引入的支点内容介绍:深度分销的组织调整应该注意哪些?!

深度分销是国内企业进行渠道改革的主要方向,对于快速消费品行业而言,不少国际企业已经系统性地从原传统批发形式进行了转换,但还是有相当部分企业更多的只知道深度分销的概念以及模糊的运作内容;而一些原来以经销商操作为主的其它行业则更是雾里看花,企业管理层只是强调要做深度分销,但不能提供具体的操作方法来让一线按部就班实施。这里从企业实战总结的角度,用反面的问题及案例,来对深度分销及渠道变革应该注意的一些问题进行阐述与解决。

思想上准备不足

问题一:缺乏组织变革的动力
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现实案例:某外资啤酒企业从原来的区域经销制转型到深度分销,不但业绩越做越差,亏损越来越严重,而且人员腐败现象严重,一线人员基层工作完全停留在表面做给领导看,最后,该企业不得不将企业卖掉并退出中国市场!

分析:很多企业的渠道变革,都是基于公司管理层对原渠道的老化或不适应市场变化而不得已为之。实际上原渠道一直在运作着,那么,管理层的推进改革与现实情况实际存在碰撞冲突。改革动力更多从行政命令上来,执行层很难在短时间内与公司领导的想法达成一致(如果与他们的某些利益有冲突,那就更难了),所以,变革动力最终被一点点地消耗掉,造成虎头蛇尾的变革结果。

都说一件事情要成功,首先是要改变所有人的心智模式。实际的渠道变革中,都会遇到各种各样的阻力,而追根溯源,是大家的观念没有改变过来,在执行过程中自然不自然地进行阻挠。

问题二:缺乏变革基因变化

现实案例二:某食品企业在渠道变革之前,没有组织一线人员进行讨论与分析,想当然地认为可以照搬书上及培训的内容,于是仓促上马,而区域经销商、二批等原来渠道结构中的主要部分的功能没有进行针对性调整,结果,一些老功臣式的经销商将事情闹到董事长那里,董事长了很为难,最后改革不得不不了了之。

分析:变革还有基因?是。对于渠道变革而言,那就是渠道模式。这种渠道模式,反映了企业在渠道中的位置与功能,经销商在渠道中的作用与形态,终端在渠道运作中与经销商或企业的关系等等。

实际上基因是可以随着细胞的分裂而转移的。由于企业缺乏变革基因,就很难在一个区域成功后,再复制克隆到另一个区域。结果,渠道变革一直在单点突破上打转。

看到很多企业由于渠道变革而必须变革成“虚拟团队"、“终端开拓队伍"、“铺货队伍"、“生动化别动队"等多种变化的营销组织,实际中却无动于衷的情况太多了。很大程度上是由于缺乏变革基因的变化,从而在组织结构上不匹配。

行动上盲目冒进

问题三:缺乏实战演练并树立标杆推广

现实案例:某方便食品企业准备推行渠道新政,在未行动之前,就花费大量人力物力到标准手册的开发与应用上,公司全国几个个营业所,每个营销所所长都领到了一本族新的行动手册,并用此作为量化指标来考核他们。不到三个月,处于边疆及落后地区的几个营业所所长都先后辞职。为什么?他们那还是完全靠经销商、二批商、批发市场的流通来做市场,售点分散根本就不可能路线与标准化拜访!

分析:渠道变革都说伤筋动骨,应该谨小慎微才是,可是企业在变革过程中,都喜欢大刀阔斧,以示决心之大。

由于市场千变万化,很难有一个放之四海而皆准的对任何一个企业任何一个市场都适用的渠道解决办法,所以,在渠道变革上,首先去做的事情应该是进行“小试"或者抓住终端的根本之后再实施。很多企业抓住了渠道变革基因,这很好,但往往却在设立模式时,想当然地将所有市场都当成一样的市场,结果,模式出来了,离市场实际却已经很远了。在一个区域受阻以后,就执行不下去了,最终导致失败。

问题四:行动缺乏系统性
现实案例:某啤酒企业区域总经理在华南市场准备用深度分销来重建刚实施一年的渠道系统,为了给集团总部表明决心,一开始就从最大的经销商动刀子,将该经销商完全砍掉不留任何余地,可是,不久以后,该经销商气不愤,竟然经营起了竞争对手的品牌并大举反攻,将其刚刚费心建立起来的另一区域市场网络冲得稀巴烂,最终自己还降了职调离反省!

分析:渠道本身是一个系统,无论是横向的各种类型的渠道关系、相同渠道间的各成员、纵向的各级中间商关系以及中间商与终端的关系,都牵涉到渠道的运作。

很多企业进行渠道变革多是砍大经销商、砍坐商、扁平化、社区化等等,基本上都是直接开始与潜在的目标经销商接触,并且单刀直入地将原经销商“休"掉。却没想到抓苗头住渠道的根本—终端或者二批商。结果自然不堪设想,旧的没革掉,新的又出问题。

当然,还存在人员配备跟不上、无流程、忽视旧帐、市场交接等很多问题。这都需要企业定下心来,好好规划才是。

管理上没有同步

问题五:缺乏先试点,进行项目组织的构建

现实案例:某饮料企业在华北地区做得不理想,想在这里通过深度分销炸开个口子。于是,运用大量的人力物力切入,不只在一线城市如北京、天津、石家庄等派驻大量终端拜访人员,连河北的固安、天津的杨柳青等地都招了不少的一线人员,将原来的办事处改成营业所,并且在北京、天津等还进行细化,每个城市加设四至六个工作站。一时间,人丁旺盛却也组织臃肿,最后这些设在居民区的工作站甚至还被居民到居委会告状,说他们一天到晚在工作站侃大山,甚至一些不三不四的男女出入。最终,工作站不得不被撤掉,一些三四级城市的办事处不断的费用报销,公司费用超标,也不得不取消!

分析:深度分销或现在所说的渠道下沉的难点并不在于这套体系的引入,而是关键在于管理及运作能力能否匹配,组织推进能否有条不紊以及进行区域式滚动(ARS)。国内某知名啤酒企业的连续不断的并且非常轻松的成功,不在于有多少秘诀与绝招,仅仅在于有套路的推广,即先在三个区域试点,试点取得经验以后,将其进行总结,再在全国进行区域密集走访,了解哪些区域的环境与条件与原成功区域相近,从而最快速地进行落地推广。

营销管理必须与管理学的一些重要原理紧密相关并演变出具体的方法。管理上有一个非常知名的管理方法,叫标杆管理,深度分销体系中有一个ARS系统,即是区域滚动系统的英文缩写。一个一定成功的企业的秘诀有很重要的一条,就是:将成功经验尽快复制推广,取得滚雪球式的成功,而不成功或者偶然成功的企业,往往是他们不知道如何取得成套的经验并且复制。

问题六:缺乏培训

现实案例:国内企业绝大部分缺少“实战到实战"的深度分销培训,如某国内某一非常知名的企业接受过某外聘讲师的一堂深度分销的培训,而该老师不但从来没有实施过深度分销不算,竟然还将“深度分销"讲成了“深度营销",在那胡吹价值、服务等不着边际的内容,结果一年下来,学员还是不了解深度分销的真正做法。本人在国内做培训过程中,在不讲深度分销课程时,竟然每次(也就是说100%)都会遇到学员问起深度分销的一些问题!

分析:很多企业在做渠道变革时,变革内容都在领导的脑子里,而由于情况的不同,领导自己对渠道真正的规划也是心里没底,也在看一步走一步,这样,基层管理人员与执行人员更是一团雾水了。于是,他们要么一直自己摸索,要么,聘请一些讲师来讲讲深度分销的一些理念与知识而非技能或实操类的培训。

渠道是变化最快的,近年来渠道方面的思想与理论也是层出不穷,企业要跟上可能较难,但一些重要的渠道思想还是要有所了解。这些需要培训。应该说,每一个新生事物的产生、每一次变革都应该统一思想,这就都需要培训或其它方式来了解。毕竟,市场变化太快,谁比对手快一步了解并执行,就有可能取得成功。

问题七:缺乏与其它部门的沟通

现实案例:某食品企业是一个老国有企业,该企业引进一个新销售总监,一上任就准备大刀阔斧烧三把火,第一把火就是深度分销体系的引入。刚开始实施一个星期,好像一切都按部就班的实施着,可是,一周过后,问题就来了,仓储运输中心说没有大车及足够的运力给各区域配送中心配货,财务部说终端的促销费用报销太麻烦,不如经销商那样简单,所以报不了,连市场部都在班子会上抱怨,销售部的深度分销体系好是好,但是,我们部门人员少根本就配合不了啊!

分析:深度分销体系不只是应对市场的尖刀,直插在市场的心脏里,其实深度分销更重要的是一套协调运作体系。比如现在就有分销业务代表及终端拓展代表了,如果配合不好,必然有一条线是形同虚设。细化运作带来的更多的是管理问题与沟通问题,在市场上是运作问题,在内部就是沟通问题。所以,很多企业在实施渠道变革时,都采取渠道经理或市场发展经理项目管理方式,领导或配合企业的渠道运作改革调整。

深度分销或其它的渠道变革,过程中还会有其它的一些问题。所谓“打蛇打七寸",以上列举的企业深度分销与渠道变革中的七大问题,正是渠道变革过程的主要矛盾,处理好了这些主要矛盾,其它问题基本上也就迎刃而解。

㈤ 如何加强和改善分销渠道管理

需要从6个方面入手:
①,对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度;
②,加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力,提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源;
③,对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害;
④,加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅;
⑤,加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱;
⑥,其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。
拓展资料:
分销渠道是让产品以正确的数量、正确的时间和正确的地点运送。
实体分销渠道特别符合网络营销。
电子制定订单和通过因特网提高交流速度的能力,减少了营销渠道的低效、成本和过剩。
同时它加快了传送速度和提高了顾客服务水平。
因特网的互动本性使公司能与它们供应链的成员发展紧密的合作关系。准许供应商获取顾客交易的数据有利于促进营销渠道更好地协调。
通过电子方式了解公司的顾客们订购了什么,供应商可以精确地知道什么时候运送原料来满足需求,使之可以减少手头的库存,这就降低了公司的运输成本,使其更具有竞争力。
例如,沃尔玛与宝洁公司和其他生产商交换有关库存量和产品获取性的数据,因而建立了伙伴关系,使所有它的供应链成员的竞争优势机会最大化并获取利益。
由于因特网提供了必需的积极合作和沟通,供应链的管理得到了加强。

㈥ 针对联通在力发展渠道现状中国移动如何提升渠道转型能力及忠诚度

中国电信和中国网通为了推广PHS业务,在几年时间内建立了庞大的社会渠道体系,拥有数量巨大的合作代理商和代销点,并凭借社会渠道体系,在短时间内占据了较大的低端移动通信市场份额。但在市场拓展过程中,中国固网运营商的社会渠道体系随着PHS业务从市场进入期逐渐成长为市场成熟期,出现了种种问题,并出现了PHS增速减慢的现象。

㈦ 如何做好经销渠道

做好渠道销售关键点:

1、渠道布局。是故百战百胜,非善之善也;不战而屈人之兵,善之善者也。故上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。攻城之法,为不得已。《孙子兵法?谋攻篇》。做好布局,往往可以不战而屈人之兵。用公司各种资源打出来的成绩不算牛逼,如果有资源是不是个人都会做生意,拿钱砸呗。

2、渠道管理。布局再好,也要管的好,否则一旦秩序乱了,再牛逼的布局也不出业绩。

3、渠道培养。布局,管理,都是常规武器,渠道培养才是核武器,不好研发,但是威力巨大。自己能帮助渠道成长,这个渠道才是你的铁杆战士,冲锋陷阵无往不利。在你最艰难的是,你会知道自己一手培养起来的嫡系部队是最有战斗力的。

4、管好自己的队伍。如果负责业务规模够大,下面有员工,那就要教会他们像你一样考虑问题和做事情。

㈧ 如何职业转型期-渠道销售

我觉得你现在的要学习的是如何做一个老板,而不是学习如何打工.
转型就是要转变你现在的立场和观点.不管从事那个行业,最终的就是
要转变人家为你打工.不是你为人家打工.

㈨ 互联网+时代的软件渠道应当如何转型

产品销售型是传统管理软件渠道的样貌,然而,面对新时代,向价值营销型转轨已势在必行。致远软件作为协同产业十余载的引领者,通过提出“协同+伙伴”模式,将以全生态链的能势扛起每一个伙伴的未来。具体来讲,致远软件将从“核心业务应用、四大核心策略、五大渠道新政”三个维度,帮助渠道伙伴实现由大协同lian盟向协同生态链的结构性升级,不仅与伙伴共赢当下,还将共筹未来。

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